Проблемы корпоративного управления в банковской системе Кыргызстана

Проблемы  корпоративного управления в банковской системе Кыргызстана

Как отмечается в «Исследовании  практики корпоративного управления в  Кыргызской Республике», проведенном  Проектом IFC по корпоративному управлению в Центральной Азии в период 2008-2009 годов, «банковский сектор в КР является наиболее организованной сферой экономики». Система корпоративного управления, сложившаяся в 5 банках, принявших участие в исследовании (из 22 банков республики), не может в полной мере отражать корпоративное управление в банковской сфере КР. Но она является своеобразным «фотографическим снимком» определенного момента времени и предоставляет обществу ценную информацию о корпоративном управлении в этом секторе экономики. В исследовании сказано, что «по количеству акционеров видно, что банки не стремятся к резкому увеличению их числа». Опрошенные респонденты 5 банков отметили, что «малое количество акционеров способствует сохранению контроля в банке группой акционеров, являющихся учредителями банка, либо купивших контрольный пакет акций у прежних собственников» [Исследование практики корпоративного управления в Кыргызской Республике. – Бишкек, 2010. – С. 62]. В исследовании отмечено, что некоторые из крупных акционеров являются членами совета директоров и исполнительного органа банка. Данный факт указывает на стремление крупных акционеров осуществлять максимально возможный контроль над банком. Как показывает практика других стран, очень немногие собственники делают осознанный шаг для построения системы сдержек и противовесов, разделяя функции владения и управления в компании. Это, как правило, происходит только на том этапе, когда компания уже перерастает стадию предпринимательской фирмы.

Со стороны государства  предпринимаются некоторые попытки  инфорсмента и форсированного развития корпоративной среды на законодательном уровне, т.е совершенствование законодательства, которое бы  минимизировало нормативно-правовые «разрывы», не решающие конфликты интересов между собственниками и менеджерами корпораций. В рамках исследования практики корпоративного управления в Кыргызстане представителям банков было предложено оценить нормативно-правовую базу, регулирующую корпоративное управление, по пятибалльной шкале. 80% опрошенных оценили нормативно-правовую базу по корпоративному управлению как удовлетворительную, 20%  – как отличную. Также 80% респондентов считают, что вопросы защиты прав акционеров и раскрытия информации являются достаточно проработанными, а изменения, внесенные летом 2008 года в Закон КР «Об акционерных обществах Кыргызской Республики», в большой степени способствовали улучшению ситуации в этих вопросах. Кроме этого, 80% респондентов считают, что процедуры формирования совета директоров и исполнительного органа в целом доступны и понятны. 60% респондентов отмечают, что вопросы урегулирования корпоративных конфликтов в законодательстве не прописаны.

Особенности корпоративного управления в банках

Применительно к банковскому  сектору корпоративное управление – это система, отражающая процессы расщепления прав собственности  и прав управления и поддерживающая баланс интересов различных групп  стейкхолдеров в условиях асимметричности и волатильности финансового рынка. Конечно, на рост капитализации банка влияет величина его акционерного капитала. При этом корпоративное управление призвано повысить эффективность деятельности банковской организации, процессы управления и внутреннего контроля. Кроме того, систему корпоративного управления в банках можно охарактеризовать как дополнительное конкурентное преимущество, которое повышает деловую репутацию банка,  уровень доверия инвесторов и акционеров. Основными и универсальными принципами корпоративного управления являются: честность, прозрачность, подотчетность и ответственность. Банкам при внедрении принципов корпоративного управления приходится сталкиваться с более жесткими требованиями, чем компаниям других секторов экономики, поскольку устойчивая банковская система является основой постоянного экономического роста. Практика надлежащего корпоративного управления оказывает значительное влияние на экономический рост в стране, укрепление политической и экономической стабильности, успешное и эффективное функционирование всей финансовой системы в целом. Кроме того, банки с надлежащим корпоративным управлением могут благотворно влиять на систему корпоративного управления своих заемщиков.

В корпоративном управлении многих банков постсоветских стран  присутствуют основные его элементы, но иногда они имеют достаточно формальный характер. Практически во всех законодательствах  стран СНГ есть требование для  акционерного общества иметь совет  директоров как коллегиальный орган  управления. В идеале совет директоров должен работать на стратегическом уровне, более систематизировано и проактивно, т. е. на опережение, при этом не вмешиваясь в оперативное управление банком, а лишь направляя исполнительный орган (правление) на решение выработанных им стратегических задач и контролируя ситуацию методом коллективного принятия решений. На деле же ситуация обстоит несколько иначе. Многие советы директоров демонстрируют «эффект замещения», замещая и подминая под себя исполнительный орган (правление), сужая его функции только до вопросов оперативного (текущего) управления. При этом, как отмечают международные эксперты, в центральноазиатских банках не предусматривается, чтобы правление наряду с советом директоров/наблюдательным советом имело право разрабатывать корпоративную стратегию, политику банка или его основополагающую политику [Corporate Governance of Banks in Eurasia. A Policy brief. OECD, 2008. – P. 21].

В соответствии с Положением 3 Базельского руководства, которое гласит: «Совет директоров должен разрабатывать и следить за работой и выполнением финансовой деятельности в своей организации», члены советов директоров должны четко понимать ответственность и подотчетность в этом плане. Неверно заполненная финансовая отчетность, неясность в отношении того, кто из должностных лиц несет ответственность за конкретные финансовые сделки, приводят не только к репутационным рискам банка, но и к реальным финансовым потерям. В связи с этим со всей остротой встает вопрос об обеспечении надлежащего внутреннего контроля со стороны совета директоров. Внутренний контроль является процессом, целью которого является обеспечение выполнения поставленных задач и минимизации рисков при их реализации. Банки, исходя из дополнения к Положению 4 Базельского руководства, должны на постоянной основе отслеживать и оценивать эффективность работы службы внутреннего контроля, сопоставляя ее с выводами внешних аудиторов, устанавливать правила, постоянно улучшать работу  и способствовать совершенствованию методов систем внутреннего контроля по результатам аудиторских проверок.

Положение 6 Базельского руководства о том, что «Совет директоров должен обеспечить ситуацию, в которой политика вознаграждения и процесс вознаграждения работников осуществляются в соответствии с банковской корпоративной политикой, долгосрочными целями и стратегией, а также положениями о контроле» устанавливает такой уровень размера вознаграждения членов советов директоров, который бы реально соответствовал исполняемым обязанностям. И здесь должен соблюдаться некий баланс: слишком низкое вознаграждение свидетельствует о том, что совет директоров функционирует формально; слишком высокое – сигнал о том, что большая часть прибыли идет на не совсем адекватную оплату директоров. Одним из основных элементов системы корпоративного управления в банке с точки зрения увеличения ее рыночной стоимости является эффективная система вознаграждения и поощрения всего персонала (включая топ-менеджмент), позволяющая направить их поведение в русло общих усилий по созданию стоимости и дающая им мотивацию для достижения высоких индивидуальных результатов. Она должна включать в себя установление целевых индикаторов и показателей. Индикаторы для каждого работника должны быть привязаны к ключевым показателям эффективности (Key Performance Indicators, KPI), за достижение которых он отвечает. Такая привязка помогает согласованию задач компании с задачами работника.

При отсутствии определенной культуры в области вознаграждения за труд высшего наблюдательного  и исполнительного руководства, а также недостаточного накопленного опыта необходимо разработать соответствующие  нормативные документы, на основании  которых регулирующий орган может  требовать от банков предоставления информации о политике вознаграждения для выявления соотношения между  вознаграждением директоров и долгосрочными  оценками доходов банка. Для ускорения  процесса создания стоимости банка  необходимо эффективно использовать мотивационные  рычаги, внедрять систему грейдов, которая должна улучшать возможности повышения квалификации работников, стимулировать их для совершенствования собственных профессиональных навыков, способствовать расширению их полномочий для формирования и подготовки кадрового резерва компании.  Чтобы в банках был достигнут баланс интересов собственников, менеджеров и работников в области долгосрочного роста ее рыночной стоимости, необходимо, чтобы развитие всех сотрудников, включая топ-менеджмент, было системным, непрерывным и планируемым. В разделе IV рекомендаций Базельского комитета отмечается, что органы банковского надзора должны предоставлять банкам рекомендации, касающиеся добросовестного корпоративного управления и надлежащей упреждающей практики. Одной из рекомендаций комитета была следующая рекомендация: «целесообразно разработать для банков добровольный национальный кодекс корпоративного управления» [Corporate Governance of Banks in Eurasia. A Policy brief. OECD, 2008. – P. 44]. В Кыргызстане в 2009 году Госфиннадзором было принято решение о разработке кодекса корпоративного управления Кыргызской Республики, в связи с чем была создана соответствующая Рабочая группа.

Корпоративное управление на защите прав миноритарных акционеров

В конце декабря 2010 года миноритарные акционеры одного из крупных банков республики создали общественное объединение, целью которого является защита их прав. В целом, защита прав миноритариев является одним из важнейших элементов корпоративного управления. В системе корпоративного управления банков также лежит базовый принцип защиты интересов акционеров (как мажоритарных, т.е. крупных, так и миноритарных, т.е. мелких). По закону объем прав и для тех, и для других является равным, т.е. справедливым. Несомненно, что среди мажоритарных акционеров есть профессиональные и ответственные собственники, которые стремятся к увеличению рыночной стоимости компании в интересах всех акционеров. Однако имеют место ситуации, когда крупные акционеры, имея управленческий контроль в компании, используют свое влияние для защиты лишь своих интересов.

К миноритарным акционерам нередко высказывается весьма неоднозначное  отношение, поскольку их доля (акции) рассматривается как результат  бесплатной раздачи работникам приватизированных  государственных предприятий. В  связи с этим вспоминается одно очень  интересное интервью, которое давала по немецкому телевидению 83-летняя пенсионерка, известная как одна из самых успешных биржевых спекулянтов  Германии. За восемь лет одинокая пенсионерка  заработала полмиллиона евро. В интервью она рассказывала о своем методе инвестирования на фондовом рынке: «Я покупаю только акции банков. Для  того чтобы купить акции, я долго  и тщательно выбираю банки: изучаю состав акционеров, и если вижу, что  большинство акций принадлежит  паре крупных акционеров, это плохой знак. Это означает, что, скорее всего, выплаты по дивидендам будут очень  маленькими, так как у крупных  акционеров нет стимула делиться прибылью с мелкими вкладчиками». То есть люди хотят инвестировать в те компании, которым они доверяют, мотивы и деятельность которых они понимают и в успех которых они верят. Наилучшая практика корпоративного управления предполагает наличие в компании  различных механизмов защиты прав миноритарных акционеров.

Основные  задачи для регуляторов финансового  рынка

В настоящее время перед  государственными регуляторами стоят  непростые задачи: выстроить, по большому счету, новую финансовую систему  республики, ужесточить требования к  ответственности должностных лиц  финансовых организаций путем внедрения  их фидуциарной (персональной) ответственности  за принимаемые решения, ужесточить требования к руководящему топ-менеджменту  и крупным акционерам финансовых организаций, к их деловой репутации; установить четкие требования в плане выплат вознаграждений и бонусов членам совета директоров, повысить прозрачность раскрытия информации о составе и структуре собственников финансовых организаций.

Это необходимо потому, что  именно совет директоров является своеобразной последней линией защиты акционеров от отсутствия/недостатков корпоративного управления, последним бастионом  финансового контроля над сделками с аффилированными сторонами, эффективной  оценкой рисков и порядком принятия решений.

В Казахстане требования о  фидуциарной ответственности уже  инициированы Агентством по регулированию  и надзору финансового рынка  и финансовых организаций (АФН). Как  предполагается, они будут введены  в виде поправок в некоторые законодательные  акты по вопросам ипотечного кредитования и защиты прав потребителей. Для  функционирования фидуциарной ответственности  членов совета директоров должна быть определена их сфера ответственности. При  этом возникает много вопросов по поводу квалификации действий тех же членов совета директоров с точки зрения их добросовестности и разумности. Поэтому на законодательном уровне необходимо дать определение основных признаков фидуциарных обязанностей должностных лиц, установить четкие и ясные критерии добросовестности и разумности их действий/бездействий, определить предел ответственности членов совета директоров, основания возникновения гражданской и уголовной ответственности, решить вопросы страхования ответственности должностных лиц.

По банковскому сектору  Кыргызстана эксперты МВФ также  отмечают, что он подвержен высоким  и растущим необслуживаемым кредитам, а рост кредитов частному сектору  остается на низком уровне. Уровень  необслуживаемых увеличился вследствие апрельских и июньских событий; во второй половине 2010 года продолжилось сокращение кредитов в реальном выражении из-за слабого спроса, который вызван снижением  экономической активности и нарастающих, как снежный ком, проблем в  банковском секторе республики. Сложившаяся  ситуация в банковской системе Кыргызстана  напоминает матрицу, которую необходимо перезагрузить, при этом перезагрузка должна производиться в соответствии с наилучшей практикой корпоративного управления.

Гендерные аспекты корпоративного уп равления, или «стеклянный потолок»

Термин «стеклянный потолок» был введен в употребление с легкой руки американских исследователей для  описания невидимого и формально  никак не обозначенного барьера, ограничивающего продвижение женщин по служебной лестнице. В словаре-справочнике  по управлению персоналом «стеклянный  потолок» определяется как невидимая  преграда, мешающая карьерному росту  женщин-менеджеров, как «барьер настолько  незаметный, что он прозрачен, но в  то же время настолько основательный, что препятствует женщинам и представителям различных меньшинств продвигаться в управленческой иерархии» [http://psyfactor.org/personal/personal17-06.htm]. Итоги исследования по гендерному разнообразию руководящего состава (совет директоров и правление) банковского сектора Казахстана показали, что в 38 банках республики имеет место гендерный дисбаланс. Так, только в одном банке должность председателя Совета директоров занимает женщина (3%), в 11 банках из 38 должность председателя правления занимают женщины (29%), среднее количество женщин в руководящих органах банков равно 2,18 чел., в четырех банках (11%) – женщины не представлены в правлении, в трех банках (8%) – женщины не представлены ни в совете директоров, ни в правлении. Коротко сложившуюся ситуацию в казахстанских банках можно охарактеризовать следующим образом: мужчины руководят, женщины – исполняют.