Психология бизнеса

Харизматическим  считается  тот лидер, который в силу своих  личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых  организаций показало, что в обычной  ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике,  религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.

Концепция преобразующего лидерства

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства  имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд  отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-инноватора.

Глава II. ИННОВАЦИИ

2.1 «Инновации  в стиле фанк»

Чтобы оставаться неповторимыми  нам надо неизменно оттачивать наши инструменты конкурентоспособности. Алан Ф. Шугарт, председатель правления  гиганта по производству дисководов, даже заявил: «Иногда мне кажется, что придет день, когда утром мы будем представлять новое изделие, а вечером будем снимать его с производства. ИТ-гуру  Кевин Келли сказал: «Богатство рождается через инновации... не оптимизацией . . .богатство не может быть создано за счет улучшения общеизвестного».

Под инновационностью мы имеем в виду тотальную инновационность, образ мыслей, который касается каждого  в компании, всего и везде —  и этому нет конца. Это превращает компанию в фабрику идей и грез, которая конкурирует на основе воображения. Инновация — это не просто вопрос технологий: болтов и гаек. Частенько технология — это лишь небольшая часть процесса. Инновационность касается любого аспекта деятельности организации — инновации в административной области, маркетинговые инноваци в области финансов, дизайна, руководства кадровым составом и в области услуг. Поэтому, стремясь обеспечить инновационность на всех уровнях, нам необходимо пересмотреть все аспекты деятельности предприятия, а именно: нашу стратегию, скорость внедрения накопленного опыта и пути более рациональной организации работы компании. Более того, тотальная инновационность требует внимания и невнимания к клиентам, так же, как создания внутренней гетерогенности и гомогенности — ухода из мира, где фокус был на «или-или», и перехода в мир, где фокус направлен на достижение «и того, и этого» одновременно.

Новации при  разработке стратегии

В мире, где технологии, институты и ценности претерпевают коренные изменения, инновация — это переосмысление того, что мы делаем, и создание заново самой нашей отрасли. Американская компания Тасо Веll, продает tех-mех junk food. Одно время компания твердо верила, что она работает на рынке ресторанов быстрого питания и что успех ее деятельности должен за висеть от доли рынка, которая, в первую очередь, должна быть больше, чем у других мексиканских ресторанов. Внимательно взглянув на свою стратегию, руководство Тасо Веll осознало, однако, что на самом деле их бизнес — это просто кормить людей, поэтому для них было бы логичнее бороться за «долю желудка» . В одну секунду размер рынка увеличился с $70 млрд до $550 млрд. В течение 5 лет объем продаж удвоился. Как? Просто. Когда ваш бизнес — кормить людей, то вам лучше всего пойти и поискать ваших клиентов, а не ждать, что они придут к вам сами. Поэтому Тасо Веll открыла маленькие рестораны в школах, больницах, аэропортах, библиотеках, на железнодорожных станциях и в других подобных. Уникальность этой фирм основывается на нематериальных, неосязаемых составляющих их продукции, а не на технологии. Геркулесов труд — рассказать американцам о лучшем в мире кофе. Вопреки многим ожиданиям, компания стала всем, чем угодно, но только не современным Сизифом. Основным инструментом рекламы пали местные кофейни, где бармены пытались продвигать не что иное, как стиль жизни. Нет ничего нового в инновационном подходе к вопросам выработки стратегии.

Инновация через  увеличение скорости

Географическая экспансия  деятельности компаний приводит не только к необходимости концентрировать  все усилия на собственной компетентности, но и сокращает время, которое есть у компании на реализацию ее потенциала или преимущества. В обществе, которое работает в режиме реального времени, способность работать на опережение исключительно важна. Инновация работает в мире, в котором все движется быстрее, чем когда бы то ни было. Не удивительно, что гордон Форвард, пришел к выводу, что стоять ‚мирно все равно, что упасть замертво. Если у нас есть четкое понимание, что составляет нашу компетентность, надо действовать со скоростью света.

Традиционно многие европейские компании преуспевали на так называемых зрелых рынках. Но как объяснить тот факт, что компания АВВ получает до половины своей прибыли от продуктов, которые были разработаны в течение последних трех лет? Если мы вступаем в общество, работающее в режиме реального времени, с пультом дистанционного управления для переключения «рыночных каналов» люди будут переключаться на другие компании в ту же минуту, как только обнаружат, что вы старый, скучный и несовременный.

     Инновации в организации работы

Работать быстрее —  это, конечно же, не только темп. Попробуйте делать что-нибудь неправильно, но вдвое  быстрее! Это вопрос лучшей организации  работы. Даже если новая экономика  и не имеет ограчений скорости, изобретательность приказным порядком не ввести, чтобы быть изобретательным, нужен некий запас — нужны ресурсы, время. Время, чтобы посидеть и поразмыслить. Время, чтобы попробовать, чтобы поэкспериментировать, время, чтобы переговорить с тем-то и тем-то. В Японии люди говорят о «номуникации», а не о «коммуникации». «Ному» по-японски значит «пить», и речь, понятное дело, идет не о кока-коле. Время, проведенное вместе в баре после работы, может быть очень важным для выработки новых идей. В Силиконовой долине очень часто именно в барах ведутся переговоры, подписываются контракты, начинаются деловые знакомства. Так что, если думать — значит работать, сначала положите ноги на стол, а потом оставьте свой офис и идите пить пиво с коллегами. Расслабьтесь.

В обществе, основанном на знании, мозги всегда одержат победу над мускулами. Мы все это знаем. Но на сколько процентов используется интеллектуальный потенциал компании на самом деле? Если у вас нормальная организация (а мы надеемся, что это не так), то ответ — на 5-15%. Что бы случилось, если бы у начальника производства оборудование было загружено на 5-15%? Его бы уволили через несколько месяцев или даже недель. Но этого не происходят, когда мы говорим о знаниях и опыте компании. Уровень использования наиболее критичного для компании ресурса неприемлемо низок.

Не удивительно, что  многие бывают озадачены, когда поднимается даже сам этот вопрос, но большинство соглашается с выводами. Может, 15% не так уж и плохо? Возможно, просто кто-то где-то нас надул. Надули, заставив поверить, что наем персонала в действительности — это «кастрация компетенцию». Представьте, что в офис, в цех или куда-то еще входит только 15% человека! Хочется надеяться, что это будет хотя бы верхняя часть нашего тела. Нам нужны «целые» индивидуумы — головы, сердца, тела и души. Сегодня положение вещей таково, что многие организации не берегут знания, они бросаются ими. Но это отношение может быть изменено и должно быть изменено. Помните, что сказал эксперт в раз витии творческого подхода Джон Као? «Творческий потенциал — это не погода, на него вы можете повлиять вы и никто не может обладать монополией на творческую инициативу даже на мгновение.

2.2 Теоретические  аспекты  государственного регулирования  инновационной деятельности на  уровне региона

Необходимость государственного вмешательства в процесс внедрения инноваций объясняется длительностью научно- производственного цикла, высокими затратами и неопределенностью конечного результата. Рынок не может решить проблему долгосрочных рисковых инвестиций, поэтому эти функции должно взять на себя государство.

Региональное регулирование  инновационных процессов, выступающее  формой реализации инновационной политики на территории, представляет собой  совокупность экономических форм и  методов воздействия органов  регионального управления на определенные виды деятельности, реализацию конкретных программ и проектов, заказов и контрактов инновационного характера с целью развития конкурентоспособных производств и технологий.

Стержнем регулирования  инноваций в регионе и его  исходными составляющими выступают приоритеты развития территории, региональная инновационная политика, нововеденческие программы, проекты мероприятия.

«Поддержка инновационной  деятельности осуществляется органами законодательной и исполнительной власти через применение таких важных форм, которые обеспечивают согласованность и координацию действий всех элементов инновационной сферы и проведение инновационной политики органах власти в регионах, взаимосвязь её отдельных элементов в регионе с органами государственной власти в регионе».

Всю совокупность методов государственного регулирования инновационной деятельности можно разделить на:

• прямые методы - мероприятия, стимулирующие кооперацию промышленных корпораций в области НИОКР и кооперацию университетов с промышленностью. Вторая из этих форм кооперации вызвана осознанием объективной необходимости, с одной стороны, доведения передовых научных идей до стадии их коммерческой реализации, с другой – создания условий для заинтересованности промышленности в финансировании академических исследований. В этом аспекте государственной политики в области инноваций проявляется её перспективная направленность, заинтересованность в научной новизне промышленных инноваций, что нередко является вторичным при реализации интересов у промышленных компаний, решающих в первую очередь производственные и коммерческие задачи.
• косвенные методы, используемые в государственной инновационной политике, которые нацелены, с одной стороны, на стимулирование самих инновационных процессов, а с другой – на создание благоприятного общехозяйственного и социально-политического климата для новаторской деятельности.