Разработка технического задания по совершенствованию организации управления затратами на ОАО «ПМЗ»

 

       8 Состав  разделов оргпроекта:

       - предпроектная подготовка.

       - проектирование.

       - внедрение.

 

       9. Содержание этапов проведения работы по огпроектированию представлены на рисунке 3:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       10. Источники  финансирования:

       Источниками финансирования в данном случае будут являться собственные и заемные средства.

       Собственные: прибыль, амортизационные отчисления, фонды,резервы, накопленные предприятием.

       Заемные: долгосрочных кредитов и займов; краткосрочных кредитов и займов; кредиторской задолженности.

 

       11. Порядок  приемки проекта:

       За внедрение процессно-ориентированного бюджетирования будет отвечать рабочая группа, ее состав рассмотрим на рисунке 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 – Рабочая группа

 

       Перед созданием множество различных групп по рассмотрению и завершению работы над бюджетом отдела по финансовому планированию, осуществим весь цикл разработки бюджета на основе бизнес-процесса и видов деятельности (рисунок 5). Затем используем этот бюджет в качестве опытного образца для проверки процедур рассмотрения и внедрения бюджетов.

       Рассмотрим цикл планирования видов деятельности и разработку опытного образца бюджета, а затем и рассмотрение его на трех уровнях. Опытный образец бюджета поступает на рассмотрение в постоянно действующий комитет и начальника отдела финансового планирования. После утверждения постоянно действующим комитетом и начальником отдела финансового планирования он направляется менеджеру отдела для пояснения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 – Цикл планирования видов деятельности отдела финансового планирования и разработка опытного образца бюджета

 

       Для того чтобы  получить четкое представление  о полезности и применимости  такого бюджета в организации, опытный вариант бюджета протестируем, привлекая к участию в этом процессе адекватное количество работников и/или структурных единиц.

       Рассмотрение  бюджетов осуществим на трех  уровнях:

        - анализ на  уровне бизнес-процесса всех видов  деятельности, из которых состоит  бизнес- процесс;

        - анализ на  уровне отделов всех видов  деятельности в пределах каждого  отдела;

        - рассмотрение  руководством старшего звена  всех бизнес-процессов.

        Все это  увязывается с бюджетами соответствующих  бизнес-процессов и видами деятельности.

       Рассмотрим основные  группы, их состав, цели и конкретные  виды работ, которые выполняются  при рассмотрении бюджета отдела  финансового планирования в рамках  организации процессно-ориентированного  бюджетирования:

       Группа  специалистов по рассмотрению бюджета бизнес-процесса

       Первой группой, рассматривающей план и бюджет  бизнес-процесса, является группа  по анализу бизнес-процесса. Эта  группа:

        - выясняет  у группы, ответственной за бизнес-процесс, какие предпосылки ими использовались;

        - предлагает  альтернативные варианты и утверждает  план и бюджет бизнес-процесса.

       В группу по  рассмотрению бизнес-процесса входят  следующие специалисты:

        - ответственный  за контроль источников финансирования: финансовый директор, экономист отдела финансового планирования;

        - участники  бизнес-процесса: начальник отдела  финансового планирования, экономист, плановик, финансист;

        - представители  других служб, имеющие отношение  к поддержке данного бизнес-процесса (т. е. представители отдела кадров, бухгалтерии);

       Целью группы  специалистов по рассмотрению  бизнес-процесса является обеспечение:

        - синхронизации  всех видов деятельности от  начала и до конца бизнес-процесса;

        - представления  каждого вида деятельности в пределах одного бизнес-процесса;

        - достижения  согласия и общего понимания  относительно критериев оценки  эффективности бизнес-процесса;

        - общего понимания  и согласия относительно критериев  оценки эффективности всех видов  деятельности в пределах бизнес-процесса;

        - соответствия  критериев оценки эффективности  бизнес-процесса целям и стратегии  организации;

        - предусмотрения  инструментов опережающего контроля  за процессом.

        Результатом  работы данной группы является  достижение согласия и понимания того, каким образом каждый вид деятельности вписывается в бизнес- процесс в целом.

       Группы  рассмотрения бюджета на уровне  отдела финансового планирования

       Следующим шагом  является рассмотрение плана  и бюджета на уровне отдела по финансовому планированию. В состав группы рассмотрения бюджета на уровне отдела входят начальник отдела финансового планирования, экономист отдела, плановик, финансист, занятые в процессе.

        Целью группы  рассмотрения бюджета на уровне  отдела является координация всех видов деятельности в пределах отдела, определение объема рабочей нагрузки по каждому бизнес-процессу и координация проектов по совершенствованию бизнес-процессов.

       Важно, чтобы рассмотрение  бюджета на этом уровне происходило после того, как бюджет будет рассмотрен группой по рассмотрению бюджета на уровне бизнес-процессов. Группа по рассмотрению бюджeтa на уровне бизнес-процесса должна проанализировать рабочие потоки, осуществляемые между отделами. Группа по рассмотрению бюджета на уровне отдела должна изучить и обеспечить потребности в кадрах для различных бизнес-процессов. Отдел должен определить потребность в проектах по совершенствованию процессов, которые могут оказать влияние на их отдел, а также принимать участие в реализации этих проектов.

       Группа  рассмотрения бюджета, состоящая  из старшего руководства и  основных владельцев бизнес-процесса

       На заключительном  этапе бюджет рассматривается  старшим руководством и основными  владельцами бизнес-процесса.

       В эту группу входят: генеральный директор; ответственные за контроль источников финансирования (финансовый директор, экономист отдела финансового планирования).

       После завершения  анализа группами по рассмотрению  бюджета на уровне бизнес-процессов и отделов к рассмотрению бизнес-процессов и видов деятельности приступает старшее руководство и основные владельцы бизнес-процессов.

       Затем предварительный  бюджет сравнивают со стратегическими  целями. При выявлении каких-либо  расхождений между бюджетными показателями и стратегическими целями в виды деятельности, представленные в бюджете, и в связанные с ними ресурсы вносят изменения. В тех случаях, когда бюджет не укладывается в плановые показатели по уровню затрат, работники отдела финансового планирования изыскивают дополнительные возможности для их совершенствования.

       Данная фаза  будет считаться завершенной, когда  работники отдела обеспечат выполнение  как плановых показателей, так  и директив в отношении уровня  затрат, или обоснуют документально, почему они не могут обеспечить достижение этих целей.

       Затем организация  оценивает степень влияния проектов  в части изменения рабочей  нагрузки. Организация также проанализирует  проекты на предмет изменений  затрат по виду деятельности  бизнес-процессам, продолжительности рабочего цикла, качеству и отдаче.

        На завершающем  этапе работы по планированию  затрат и плановых показателей  по видам деятельности и бизнес-процессам перед организацией стоит задача перейти на бюджетное планирование по видам деятельности.

       Организация возлагает  на работников ответственность  за результаты их видов деятельности  и увязывает продвижение по  служебной лестнице и увеличение  зарплаты с результатами бизнес-процессов  и видов деятельности.

       Для достижения  наилучших результатов на завершающем этапе работы над бюджетом и для бюджетного планирования будущих периодов следует использовать отчетность бизнес-процессов. Необходимо помнить, что в отчетности по бизнес-процессу затраты по виду деятельности должны показываться по всем отделам, а также по каждому бизнес-процессу, производящему услугу или продукт.

 

      

 

 

 

 Источники информации для разработки проекта:

1 Хорошилова О. В. Фиансы машиностроительных  предприятий: Учеб. пособие. Воронеж: Воронеж. Гос. техн. Ун-т, 2004. 186 с.

2 Бримсон, Джеймс Процессно-ориентированное  бюджетирование. Внедрение нового  инструмента управления стоимостью  компании/ Джеймс Бримсон, Джон Антос  при участии Джея Коллинза; пер. с англ. В. Д. Горюновой; под общ. Ред. В. В. Неудачина. - Москва: Вершина, 2007. - 336 с.

3. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Е. А. Ананькина [и др.]. ― М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001. ― 279 с. 

4. Воронин С.И. Организационное проектирование в машиностроении: учебн. Пособие. Воронеж: Воронеж. гос. тех. ун-т,2004. 138;