Развитие коммуникативных процессов в менеджменте

Системы сбора  предложений.

Системы сбора предложений  разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все  работники получают при этом возможность  генерировать идеи, касающиеся совершенствования  любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можно организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

Информационные  бюллетени, публикации и видеозаписи  организации.

Относительно крупные  организации, как правило, издают ежемесячные  бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут  входить статьи с обзором предложений  по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

3.2 Современные  средства коммуникации в менеджменте

Бурное развитие технологий, а точнее сказать – информационных технологий, способствовало радикальному изменению способа коммуникации и обмена информации между членами организации. Так, например, это позволило в значительной мере расширить возможности менеджера следить за производительностью групп или отдельных работников, повысить скорость принятия решений и обмен информацией. Наибольшее влияние на способ передачи и обмена информацией между организациями оказали два крупнейших изобретения в информационных технологиях – создание компьютерных сетей и средств беспроволочной (беспроводной) связи.

Современные средства коммуникации, которые могут использовать организации:

· электронная почта,

· голосовая почта,

· факс,

· телеконференция,

· видеоконференция,

· электронный обмен данными,

· интрасети, или внутренние сети.

4.Практическая Часть : Характеристика и опыт работы российской компании Градиент

О компании «Градиент»

«Градиент» - одна из ведущих дистрибуторских компаний России в области потребительских товаров повседневного спроса (FMCG), основана в 1991 году.

«Градиент» является официальным  дистрибутором более чем 100 зарубежных и отечественных производителей, среди них: Artdeco, Beiersdorf, Bourjois, Burnus, Colgate-Palmolive, Coty, Estee Lauder, Freudenberg, Johnson & Johnson, Kao Corporation, Reckitt Benckiser, SC Johnson, Schwarzkopf & Henkel, Unilever, UPECO.

Ассортимент компании насчитывает  более 20000 наименований косметики, парфюмерии, бытовой химии, продукции для  детей, товаров для дома и отдыха, средств личной гигиены и ухода.

С 2001 года «Градиент» осуществляет эксклюзивную дистрибуцию и продвижение  портфеля международных марок, а  с 2006 года развивает собственную  марку декоративной косметики Vivienne Sabo.

Деятельность компании охватывает 77 субъектов Российской Федерации. Региональные центры «Градиента», имеющие  собственную инфраструктуру и развитую сеть филиалов и партнеров, расположены  в крупнейших городах страны: Москве, Екатеринбурге, Новосибирске, Перми, Ростове-на-Дону, Самаре, Тюмени, Уфе и Челябинске. 

Клиентами «Градиента» являются более 28000 компаний и частных предпринимателей, в их числе – федеральные торговые сети: «Иль Де Ботэ», «Л’Этуаль», Bon Joli, «Ашан», «Карусель», Real, «Азбука вкуса», «Виктория», «Перекресток», «Седьмой континент», SPAR, «А5», «Ригла», «Старый лекарь», Leroy Merlin, OBI, «Детский мир», «Кенгуру», «Олант».

 

 

Как все начиналось

«Градиент» был основан  в декабре 1991 года как рядовая  торговая компания. Несколько друзей – молодых выпускников столичных  ВУЗов вложили свои собственные  средства в единственный павильон в  центре Москвы.

Однажды в этом магазине появился торговый представитель Procter & Gamble с предложением купить продукцию его компании. Виртуозно проведенная презентация убедила основателей «Градиента» не только приобрести представленный товар, но и задуматься над тем, как они работали раньше.

Высокопрофессиональный  «спектакль» показал молодым  предпринимателям, что в торговле важно продать преимущества продукции, а не сам товар, и ключевой здесь  является должность торгового представителя.

Это знакомство предопределило будущее компании: в 1993 году «Градиент» стал официальным партнером Procter & Gamble, а дистрибуция – основным направлением деятельности компании.

Леонид  Новосельский: «Мы начали наш бизнес практически одновременно с тем, как наша страна начала переход от плановой экономической системы к свободному рынку. Но уже тогда мы были уверены в том, что создаем эту компанию всерьез и надолго».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Коммуникации  « Градиент»

Каждый месяц (в конце  месяца) старшие менеджеры в письменном виде

докладывают о проделанной  работе руководителю организации. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы как самих старших менеджеров, так и тех менеджеров, которые наводятся у них в подчинении.

Предварительно просьбы  и пожелания  младших менеджеров обсуждаются с их начальниками – ведущими (старшими) менеджерами. Таким образом на фирме организованы восходящие вертикальные коммуникации.

Руководитель, рассмотрев, доклады  менеджеров, в первых числах следующего месяца организовывает с помощью секретаря собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер фирмы для получения информации о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах и т.п. Таким образом налажены вертикальные нисходящие коммуникации.

 

Также нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива  «Градиент», где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы как фирмы так и сотрудников. Неформальные коммуникации распространяются на празднованиях дней  рождений, встречи «Нового года», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком. Ежегодно в организации отмечается «день рождения. Проходят раз в год корпоративные соревнования по мини футболу между бизнес единицами компании , а так же детский футбол для детей сотрудников.

Такой системой коммуникаций, организовал эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократил, на сколько это возможно, утечку информации. В тоже время обеспечил вниманием своих подчиненных и предоставил всевозможные пути для «обратной связи». Также подчиненные с помощью такой организации

коммуникаций могут видеть в своих начальниках не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках.

Хочу ниже привести статью интервью президента компании недавно дал журналу Forbes, на мой взгляд очень интересный опыт компании, опыт эффективной мотивации и коммуникации, который стимулирует рост и развитие сотрудников, тем самым позволяет сотрудникам строить карьеру в компании.

Как победить «менеджерскую  ревность»

Президент «Градиента» Леонид Новосельский о том, как создавать в компании возможности для каждого, чтобы стать лучшими вместе

Группа компаний «Градиент» — редкий образец крупного бизнеса, почти не нуждающегося в менеджерах со стороны. Их растят внутри компании. Руководители филиалов, служб, отделов и прочих подразделений «Градиента» — бывшие секретари, торговые представители, водители, бухгалтеры. Группа при этом была и остается крупнейшим российским дистрибутором косметических товаров и бытовой химии с годовой выручкой около 20 млрд рублей (№113 в рейтинге Forbes «200 крупнейших непубличных компаний»). Но совладельцу и президенту «Градиента» Леониду Новосельскому я предложил рассказать не о выгодах выращивания менеджеров, а о том, что отличает людей, делающих успешную карьеру с низкого старта.  

Наш бизнес — ежедневная борьба за выживание. Воевать мы ни с кем не воюем, но то, что не расслабляемся ни на день, — это факт. В таком ритме жизни люди раскрываются очень быстро, а настоящее легко отличить от ложного. Впрочем, не хочу никого судить: кому-то кажется правильной стратегия «ходьбы по головам», когда коллеги и сотрудники воспринимаются как средство достижения личных целей, а компания в целом — как полигон для собственных амбиций. Люди все разные, и истории есть разные. В «Градиенте» работают около 5000 человек. «Идущие по головам» у нас наверняка есть, но в подавляющем меньшинстве, и они не приживаются.

Если взять условную первую сотню высших руководителей «Градиента», то окажется, что 95 человек — это люди, прошедшие много ступенек внутри компании, начиная с должностей торговых представителей, кладовщиков, секретарей, бухгалтеров, водителей. Чем все они похожи? Тем, что работа для них — часть жизни, а не выполнение job description. Достижение целей — гордость и удовольствие. На своем участке они хотят что-то сделать наилучшим образом, поскольку по-другому не могут. И личный успех понимают как вклад в общее дело. В общем-то, весь «Градиент» вырос на таких принципах. Четыре года назад мы решили сформулировать миссию компании. Более 1500 человек из разных филиалов и структурных подразделений предложили свое видение. Ключевым словом большинства формулировок оказалось — «возможности». Успешная карьера — это когда человек ищет возможности для самореализации. А компания ему такие возможности предоставляет. У нас в результате получилось: «Мы создаем возможности для каждого, чтобы стать лучшими вместе».

Качества, о которых я  рассказываю, наверное, нельзя натренировать. Это внутренняя система ценностей, которая формируется в процессе взросления человека. Когда он получает работу, можно считать, что человек  окончательно родился, и поменять его  систему ценностей — крайне сложная задача. Поэтому на входе в компанию важно отбирать тех людей, которые по основным качествам уже «ваши». Немножко подкорректировать систему ценностей, чтобы она в наибольшей степени совпала с корпоративной, можно. Поменять — вряд ли.

Есть еще один важный момент. Случается, что с очередным повышением человек выходит за пределы своей  компетенции и возможностей. Он либо в принципе не может справиться с  новыми обязанностями, либо пока не может. Драматичная ситуация. Людей это  сильно «подсекает». И успешную карьеру  сделает тот, кто не побоится признать свое поражение, отступить, но не опустить руки и не уйти в поисках лучшей доли. Мы ошибались, ошибаемся и будем  ошибаться с назначениями — не существует рецепта, как на 100% понять готовность человека. В части ситуаций нам удалось справиться с проблемой, в каких-то — нет, и этих людей мы фактически потеряли. Расскажу историю нашего директора по логистике. Он пришел в компанию давным-давно кладовщиком. Вырос как менеджер — сначала бригадир, потом заместитель, начальник и так далее. Наконец, мы предложили ему позицию директора, и он «поплыл». Мы подумали, поговорили, и он согласился вернуться на предыдущую позицию. А дальше по своей инициативе пошел учиться в бизнес-школу ЛИНК. И превратился в руководителя такого уровня, под которым быстро растут другие сотрудники. Через пару лет он опять стал директором по логистике, но уже блестящим директором.

Умение видеть сильные  стороны подчиненных и продвигать их — прекрасное качество. Успех многих проектов сдерживает менеджерская ревность. Руководитель не дает никому расти, он хочет сам быть красавцем и боится, что кто-то его превзойдет, перепрыгнет. Наверняка, у каждого человека, делающего карьеру, в какой-то степени присутствует желание преуспеть, прежде всего, самому. Но успех начальника напрямую связан с успехами подчиненных. Гордость за людей, которые выросли с твоей помощью в твоей команде, может быть не меньшая, чем за самого себя. В «Градиенте» мы стараемся культивировать это на системном уровне. Например, менеджер по продажам при очередной аттестации не получит более высокий «грейд», если в его команде за такой-то период никто не дорос до супервайзера.

Мне кажется, настоящий успешный руководитель — это человек, который окружает себя людьми, каждый их которых в своей компетенции его превосходит. Его задача — организовывать, направлять, вдохновлять. Не помню, кто это сказал, но мне очень нравится афоризм: ты можешь достичь чего угодно, если тебе все равно, кому достанутся лавры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Подводя итоги можно с  уверенностью сказать; что осуществление коммуникаций – это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, в котором роль менеджера одна из важнейших. Прежде всего менеджер должен быть отличным психологом, который может предугадать малейшие изменения настроения

коллектива Психологический  фактор – один из важнейших факторов успешных коммуникаций. Во-вторых, менеджер должен обладать ораторским мастерством и умением убеждать. Риторика общения в развитых компаниях стоит на одном из ведущих мест в развитии коммуникаций. От умения общаться с подчиненными зависит

прежде всего будущее предприятия, а вместе с ним и будущее каждого отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен уметь найти общий язык с замкнутыми и необщительными людьми, а также в нужный момент приостановить поток речи болтунов, чтобы дать высказаться другим сотрудникам.

Мне кажется, что вопрос эффективных  коммуникаций также важен для  менеджера, как и вопрос принятия решений. Более того, эти два аспекта  управленческой деятельности взаимно дополняют друг друга. И наличие одного невозможно без наличия другого. И я считаю, что менеджер должен постоянно совершенствоваться в процессах коммуникации для успешного осуществления своей нелегкой, но интересной профессиональной деятельности.

Итак, можно сделать вывод, что без взаимной помощи и кооперации руководства и персонала невозможно наладить эффективное взаимодействие коммуникаций на предприятии.