Реформирование Забайкальской железной дороги

Слайд 1. Система управления ОАО «РЖД» была унаследована от Министерства путей сообщения. После национализации железных дорог в советской России в условиях государственного планирования экономики была сформирована централизованная, многоуровневая  система управления железнодорожной сетью, ее структурными подразделениями являлись самостоятельные хозяйственные комплексы, организованные по территориальному принципу и имеющие собственную инфраструктуру, подвижной состав, а также полный набор вспомогательных производств.

В условиях рыночных отношений, которые сложились в России к  концу 90 – х годов прошлого века, появление частного бизнеса и  изменение роли государства в  экономической жизни страны обусловили принципиально новые требования к организации работы железнодорожного транспорта.

Отличительной особенностью новой модели управления является переход от территориального принципа к организации деятельности по видам бизнеса. Это позволит повысить ее эффективность, в первую очередь, за счет объединения всех ресурсов по каждому виду деятельности под единым руководством. Что, в сущности, и сделано в компании на сегодняшний момент.

В качестве инструмента среднесрочного планирования деятельности, направленной на изменение системы управления компании, была разработана Концепция организационного развития Холдинга «Российские железные дороги» на период до 2015 года, которая утверждена президентом компании В.И. Якуниным 8 сентября 2011 года.

Слайд 2.Сформированная с учетом изложенных в Концепции основных принципов, подходов, целей и задач организационного развития модель Холдинга будет в целом реализована к концу 2013 года и до конца 2015 года не претерпит существенных изменений.

Базовыми элементами целевой  организационной модели Холдинга являются: Правление ОАО «РЖД», Корпоративный центр, железные дороги (региональные центры корпоративного управления), бизнес – блоки, бизнес -единицы.

Рассмотрим более подробно эти элементы:

- правление ОАО «РЖД» (Президент, вице-президенты, руководители ключевых филиалов и дочерних обществ), которое действуя в интересах российского государства и учитывая позиции акционеров дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД», определяет приоритетные направления деятельности Холдинга и перспективные планы его развития,  контролирует соблюдениеединых корпоративных политик, норм, правил и стандартов, достижение стратегических целей бизнес-единиц, утверждает назначение ключевых руководителей.

- корпоративный центр (Правление, органы управления бизнес – блоками) разрабатывает на основе принятых Правлением решений единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, обеспечивает контроль и анализ исполнения стратегических решений. Организует текущее распределение наиболее важных и ограниченных ресурсов, а также обеспечивает координацию взаимодействия филиалов и дочерних и зависимых обществ между собой и с «внешней средой» на всех уровнях управления.

- железные дороги (региональные корпоративные центры управления) будут реализовывать часть функций Корпоративного центра на региональном уровне для сохранения управляемости.

- бизнес-блоки (включающие в себя органы управления) есть совокупность бизнес - единиц связанных общностью выполняемых задач, технологий. Бизнес-единицы объединены в три бизнес-блока – «Пассажирские перевозки», «Транспортно-логистический» и «Инфраструктура». Для организации управления бизнес-блоками сформированы органы, обеспечивающие организацию и контроль управления в бизнес-единицах с учетом специфики конкретного бизнес-блока.

Ответственность за результаты и эффективность конкретных видов  деятельности уже несут бизнес-единицы – филиалы, структурные подразделения, ДЗО ОАО «РЖД». При безусловном соблюдении корпоративных политик, норм, стандартов и регламентов взаимодействия бизнес-единицам предоставляются широкие полномочия по принятию оперативных решений, определению способов достижения установленных целей, финансовых и нефинансовых показателей.

Слайд 3. С 1 октября 2012 года, с образованием Центральной дирекции инфраструктуры, железные дороги начали функционировать в качестве региональных корпоративных центров. И нас всех сейчас интересует вопрос, а что же железная дорога? Какие функции у РЦКУ?

Сегодня мы в основном говорим  о технологической координации  и корпоративном управлении. Но если технологическая координация (обеспечение согласованности действий в работе всех звеньев предприятия, сохранение, поддержание и совершенствование установленных связей между ними) многим достаточно понятна, то корпоративное управление понятие достаточно новое.

Точного определения  этого понятия вам не даст никто, но насчет его важности специалисты  могут говорить часами.

Корпоративное управление – способ управления компанией, который  обеспечивает справедливое и равноправное распределение результатов деятельности между всеми акционерами, а также  иными заинтересованными лицами.

Корпоративное управление – комплекс мер и правил, которые  помогают акционерам контролировать руководство  компании и влиять на менеджмент с  целью максимизации прибыли и  стоимости предприятия.

Корпоративное управление – система взаимоотношений между  менеджерами компании и их владельцами  по вопросам обеспечения эффективности  деятельности компании и защите интересов  владельцев, а также других заинтересованных сторон.

Суть корпоративного управления заключается в том, чтобы  дать акционерам возможность эффектного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и тем самым способствовать увеличению капитализации компании. Этот контроль подразумевает как  внутренние процедуры управления, так  и внешние правовые и регулирующие механизмы. Акционеры (в нашем случае – государство) хотят четко знать, какую именно ответственность перед ними несут высшие должностные лица компании за достигнутые результаты. Инвесторы хотят понимать, будет ли у них реальная возможность влиять на принятие важных решений.

 

Дальнейший мой доклад будет строиться, в основном, на тезисах статьи Президента компании В.И. Якунина «Новая матрица управления холдингом: роль и место железных дорог в качестве региональных центров корпоративного управления в организационной структуре ОАО «РЖД» как компании холдингового типа» (Журнал «РЖД-Партнер» № 3, февраль 2013 года).

Сегодня не на словах, а на деле должно проходить становление  таких системообразующих статусных  институтов, как 

1. Институт Региональных центров корпоративного управления, и
2. Институт руководителей РЦКУ, как региональных полномочных представителей президента ОАО «РЖД», непосредственно подчиненных и подотчетных ему лично.

Необходимо особо отметить, что целевая модель организационно-управленческой деятельности железных дорог в качестве РЦКУ на региональном уровне выстраивается  на основе трех установочных позиций:

Слайд 4. Первая охватывает постановочно-корпоративные и представительские аспекты управления:

- обеспечение на региональном  уровне реализации миссии (напомню, что она заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса с учетом реализации ответственности национального перевозчика и владельца железнодорожной инфраструктуры) и достижения стратегических целей холдинга на основе единых корпоративных ценностей и консолидации  действий подразделений филиалов и ДЗО;

- завершение на региональном  уровне запланированных структурно- институциональных преобразований в формате холдинга;

- выстраивание на региональном уровне работы персонала как единой команды носителей корпоративного духа на основе внедрения в практику норм Кодекса деловой этики;

-управление и контроль  выполнения стратегически значимых  инвестиционных проектов холдинга  на региональном уровне;

- укрепление позиций холдинга  в перспективных сегментах рынка  транспортно – логистических услуг;

- формирование позитивного  имиджа холдинга и снижение  репутационных рисков;

- обеспечение на региональном  уровне единого представительства  и продвижения корпоративных  интересов холдинга в органах  государственной власти субъектов  РФ.

Слайд 5. Вторая установочная позиция деятельности железных дорог в качестве РЦКУ предполагает следующие организационно-правовые аспекты управления:

- внедрение на региональном  уровне наилучших практик корпоративного  управления в деятельность подразделений филиалов и ДЗО;

- реализация мероприятий  по совершенствованию системы  управления и повышения эффективности  финансово-хозяйственной деятельности  структурных подразделений филиалов  и ДЗО;

- обеспечение на региональном  уровне эффективности управления  недвижимостью холдинга;

- контроллинг деятельности подразделений филиалов и ДЗО в регионах;

- актуализация регламентов  отношений между структурными  подразделениями филиалов и ДЗО;

- обеспечение информационной  прозрачности подразделений филиалов  и ДЗО в регионах.

Слайд 6. Третья установочная позиция увязана с кадрово-социальными аспектами:

- обеспечение на региональном уровне единой кадровой политики на основе компетентностного подхода путем подбора и назначения топ – менеджеров структурных подразделений филиалов и ДЗО;

- организация на региональном уровне системы подготовки топ-менеджеров в области управления и стратегического планирования деятельности подразделений филиалов и ДЗО;

-обеспечение на региональном  уровне эффективной социальной  политики холдинга.

В функции железных дорог и их руководителей входит решение корпоративных  задач на территориальном уровне:

- координация деятельности бизнес  – единиц холдинга, урегулирование внутрикорпоративных конфликтов, возникающих в процессе взаимодействия подразделений по вопросам, имеющим локальный характер;

- контроль за соблюдением бизнес – единицами холдинга единых корпоративных политик, стандартов, норм и процедур, за выполнением ими принятых решений;

- обеспечение единого представительства,  продвижения и защиты корпоративных  интересов холдинга при взаимодействии  с органами власти, общественными  организациями, бизнес – сообществами, включая международное сообщество;

- предоставление необходимой сервисной  поддержки бизнес – единицам  в регионе по вопросам эффективного  управления и распоряжения недвижимым  имуществом, реализации инвестиционных  проектов, формирования и обучения  кадрового резерва холдинга, правовой  защиты, защиты сведений, составляющих  государственную тайну.

Сегодня железные дороги в  качестве РЦКУ сохраняют за собой  выполнение определенных корпоративных и хозяйственных функций (например, содержание объектов социальной сферы, гражданскими сооружениями).

Для достижения поставленных целей и реализации на практике функций  РЦКУ всем начальникам железных дорог президентом ОАО «РЖД» делегированы дополнительные полномочия и права, что позволит противостоять возникновению конфликта интересов. В настоящее время существует несколько механизмов реализации полномочий начальников РЦКУ.

Слайд 7. Важнейшим совещательным органом и механизмом для реализации полномочий начальника железной дороги (руководителя РЦКУ) является региональная оперативная комиссия.

На нашей дороге комиссия была создана еще 2005 году и сегодня в ее составе 44 руководителя железной дороги и подразделений филиалов ОАО «РЖД» осуществляющих свою деятельность в границах дороги.

Основной ее задачей является: взаимодействие подразделений холдинга ОАО "РЖД", а также его дочерних и зависимых обществ для достижения целевых задач в области удовлетворения спроса в перевозках, повышения эффективности деятельности, качества услуг.

 В рамках комиссии  созданы  комитет и рабочие группы по направлениям деятельности подразделений. На сегодняшний день ведется работа по актуализации нормативного обеспечения деятельности Региональной оперативной комиссии.

Слайд 8. Еще одним механизмом реализации прав начальников дорог является Региональный координационный совет. Основной задачей, которого является:

Координация взаимодействия участников регионального транспортного  рынка в целях обеспечения  потребностей промышленности и населения  регионов в перевозке грузов и  пассажиров за счет своевременного и  качественного предоставления услуг  железнодорожного транспорта. Здесь направленность работы немного иная - непосредственное взаимодействие с участниками транспортного рынка: грузоотправителей, грузополучателей, региональных органов власти, или с внешней средой

Слайд 9. Для корпоративной и технологической координации финансово-экономической деятельности, а также контроль за достижением годовых, среднесрочных и долгосрочных целевых параметров развития в конце 2012 года были созданы региональные балансовые комиссии железных дорог, в том числе и на нашей - еще один механизм взаимодействия.

Слайд 10. Комиссия выступает в качестве основного органа контроля планирования и реализации всех мероприятий и программ филиалов ОАО «РЖД», направленных на повышение эффективности деятельности. К общим направлениям относятся:

развитие техники и  технологий;

развитие системы управления;

оптимизация имущественного комплекса (активов), корпоративной структуры, бизнес-структуры.

Слайд 11. И здесь необходимо сказать об основных направлениях повышения эффективности управления современной холдинговой компанией на региональном уровне

- обеспечение дополнительных  доходов от грузовых перевозок  и оказание услуг грузовладельцам 

- обеспечение повышения рентабельности деятельности Компании за счет прочих видов деятельности

- оптимизация цен на централизованно закупаемую продукцию и заключаемые договоры

- оптимизация расходов филиалов, относимых на перевозки.

Слайд 12. При разработке программ повышения эффективности управления необходимо учитывать предъявляемые к ним требования: