Роль менеджмента в антикризисном управлении

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В последнее время в связи  с обострившимся финансовым кризисом предприятий целых регионов под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния. Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных за счет трудовых коллективов. Однако самое главное-голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера, являющегося мотором рыночной экономики. Сегодня опыт убеждает, что очень важно не попасть в «черные дыры» экономики, т.е. предприятия, которые поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком высокотехнологичных товаров.

Все выше сказанное позволяет назвать  тему  чрезвычайно актуальной.

Цель контрольной работы: описать  роль менеджмента  в  антикризисном управлении  на основе анализа научной, учебной литературы, специальных журналов и средств сети Интернет.

Значимость изучаемого вопроса   и  недостаточность разработки  в научной литературе определяют актуальность данной работы.

Задачи контрольной работы:

1. Перечислить общие факторы возникновения кризисных ситуаций

2. Дать понятие антикризисного менеджмента

3. Привести основные принципы и задачи антикризисного управления

 

1. Общие факторы возникновения кризисных ситуаций

 

Кризис - это переломный этап в функционировании любой системы, на котором она  подвергается воздействию извне  или изнутри, требующему от нее качественно  нового реагирования. Основная особенность кризиса заключается в угрозе разрушения системы.

 Причинная зависимость кризисных  ситуаций, скрытая в самом рыночном  хозяйстве, вызвана постоянным  изменением рыночных ориентаций  потребителя¹. Однако эта общая экономическая предпосылка вовсе не означает фатального исхода для любого предприятия и тем более для экономики в целом, хотя история знает подобные всеобщие кризисы, которые стали причиной банкротства экономики в целом (экономические кризисы).

Не обращаясь к экономической  теории, которая дала уже объяснения этим явлениям, обратимся к анализу факторов, которые служат непосредственным катализатором кризисной ситуации.

Успехи и неудачи деятельности предприятия следует рассматривать  как взаимодействие целого ряда факторов: внешних (на них предприятие не может влиять вообще или влияние может быть слабым), внутренних (как правило, они зависят от организации работы самого предприятия). Способность предприятия приспособиться к изменению технологических, экономических и социальных факторов — гарантия не только его выживания, но и процветания.

В экономической литературе к внешним  факторам, оказывающим сильное влияние  на деятельность предприятия, относятся:

1) размер и структура потребностей  населения;

2) уровень доходов и накоплений  населения, а, следовательно, и его покупательная способность (сюда же могут быть отнесены уровень цен и возможность получения потребительского кредита, что существенным образом влияет на предпринимательскую активность);

3) политическая стабильность и  направленность внутренней политики;

4) развитие науки и техники,  которое определяет все составляющие  процесса производства товара  и его конкурентоспособность;

5) уровень культуры, проявляющейся  в привычках и нормах потребления,  предпочтениях одних товаров  и отрицательном отношении к другим;

6) к внешним факторам банкротства  следует отнести международную  конкуренцию. Зарубежные фирмы  в одних случаях выигрывают  за счет дешевого труда, а  в других — более совершенных  технологий.

На финансовом положении большинства  предприятий негативно сказываются и последствия общеэкономического спада, инфляции. Им часто сопутствует полоса слияний и неожиданного возникновения иных конкурентов.

Предприятие может подвергнуться  тяжелым испытаниям при неожиданных  переменах в сфере государственного регулирования, резких спадах государственного заказа. Трудности такого рода весьма характерны для нашей страны.

Конечно, бороться с кризисом, имеющим  национальные масштабы, отдельному малому или среднему предприятию не по силам. Но в их возможности проводить  гибкую политику, способную значительно смягчить негативные последствия общего спада.

Не менее малочисленны и внутренние факторы, определяющие развитие предприятия  и являющиеся результатом его  работы. В общем виде их можно  представить четырьмя группами: стратегия предприятия; принципы его деятельности; ресурсы и их использование; качество и уровень маркетинга. В свою очередь, они включают десятки, если не сотни конкретных факторов, действующих на каждом предприятии избирательно. Рассмотрим их в некотором агрегированном виде.

До 90% различных неудач фирм связывают  с неопытностью менеджеров, некомпетентностью  руководства, его несоответствием  изменившимся объективным условиям.

Другие внутренние факторы, усиливающие  кризисную ситуацию предприятия, таковы:

• возникновение убытков предприятия, связанных с неудовлетворительной постановкой работы с рынком, неспособностью товара успешно конкурировать с другими товарами, находящимися на рынке, несвоевременное обновление ассортимента товарной продукции;
• резкое повышение уровня издержек производства и сбыта товара, что может быть вызвано массой причин, начиная с нерациональной структуры управления, раздутого штата управления, применения дорогостоящих технологий, средств и предметов труда и т.д.;
• утрата уровня культуры производства и культуры предприятия вообще, которая включает квалифицированный состав персонала, технический уровень производства, психологическую атмосферу управляющего персонала и всего коллектива предприятия, его уверенность в эффективной работе;
• наличие стимулов труда у персонала предприятия.

Итак, сотни факторов, действующих  в разных направлениях, приводят к  разрушению организационного, экономического и производственного механизма  функционирования предприятия².

В классической рыночной экономике, как  отмечают зарубежные исследователи, 1/3 вины за банкротство предприятия падает на внешние факторы и 2/3 — на внутренние. Политическую и экономическую нестабильность, разрегулирование финансового механизма и инфляционные процессы следует отнести к наиболее значительным факторам, ухудшающим кризисную ситуацию государственных и частных предприятий.

Основной причиной возникновения  кризисных явлений специалисты  считают неопределенность будущего развития экономики и производственных отношений, которая обусловливает  сложности в прогнозировании деятельности субъектов хозяйствования. Поэтому большин¬ство специалистов основным качеством топ-менеджера считают его способность предвидеть будущее развитие событий.

Степень системности имеет решающее значение для предвидения кризисного явления. Поэтому знание циклов экономического развития позволяет менеджеру своевременно обнаружить признаки кризисных явлений и подготовить антикризисные мероприятия.

Возможность прогнозирования кризисных  явлений и ситуаций основана на изучении существующих теорий их происхождения, законов развития экономики, производственных и социальных отношений и других законов. Степень реализации кризисных явлений представляет для менеджера важнейший фактор, который может привести к неблагоприятным последствиям. И наоборот, не реализовавшиеся кризисные явления не влияют на деятельность субъектов управления.

Наличие достаточного запаса времени  для принятия решения по антикризисному управлению играет главную роль в  условиях постоянного дефицита времени  в кризисных ситуациях. Основными документами для принятия решения служат стратегический план развития предприятия и перечень антикризисных мероприятий. При их отсутствии менеджеры принимают решения “на ходу”, в условиях стресса и дефицита времени. Исследования показали, что в стрессовом состоянии уровень мышления человека снижается на 90 % от нормального.

 

 

 

 

2. Понятие, цели и задачи антикризисного менеджмента

 

Главная задача антикризисного управления - выработка  наименее рисковых управленческих решений, которые позволили бы достичь поставленной цели и результата с минимумом дополнительных средств и при минимальных негативных последствиях.

Менеджмент  кризисных ситуаций состоит из следующих  этапов:

• диагностирование и оценивание параметров кризиса;
• разработка концепции преодоления кризиса, нацеленной на пла-нирование стратегических и оперативных мероприятий;
• реализация принятой концепции по выходу из кризисной ситуации;
• постоянный мониторинг внешних и внутренних факторов.

Диагностирование предусматривает:

• повышенный уровень бдительности при мониторинге внешней и внутренней среды с целью раннего обнаружения признаков кризисной ситуации;
• выявление отклонений параметров ситуаций от нормы; выявле¬ние слабых сигналов, оценивание вероятных признаков угрозы кризиса;
• установление причинно-следственных связей и прогнозирование возможных направлений развития кризиса, масштабов потенциальных потерь;
• определение и оценивание факторов, влияющих на развитие кризисной ситуации, выяснение их связей и взаимозависимостей;
• создание необходимых обратных связей для отслеживания состояния и развития кризисного явления³.

Результаты диагностирования рекомендуется  оформить в виде аналитической записки, справки, прогноза или рекомендаций. На следующем этапе эти материалы  могут использоваться в качестве исходных данных для выработки стратегии преодоления кризиса. Основная задача менеджера в кризисной ситуации - не допустить или смягчить этап шока от наступающего кризиса, способствовать сокращению продолжительности этапа отката назад, а также ускоренной адаптации и стабилизации ситуации.

Успех менеджмента  кризисных ситуаций определяется: степенью готовности менеджеров фирмы к потенциальным  кризисным явлениям, наличием резервов, уровнем профилактических мероприятий, эффективностью применяемых методов  управления. Затраты времени и средств на создание резервных систем управления, подготовку антикризисных мероприятий, формирование необходимых резервов становятся более выгодными, чем малоэффективные поспешные действия менеджеров по преодолению кризиса на основе предыдущего опыта, интуиции и энтузиазма.

Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими  экономистами, как деятельность, необходимая  для преодоления состояния, угрожающего  существованию предприятия, при  котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом по мнению некоторых исследователей происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

Наряду  с понятием антикризисного менеджмента  включает в себя и временные характеристики. Во-первых, это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса, что характеризует антикризисный менеджмент в узком смысле, и во-вторых, к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле⁴. Подобное определение обусловливает задачи руководства и характеризует действия в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент и задачи профилактики кризисов как превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент или (опережающий) антикризисный менеджмент.

Из-за прямого  воздействия на обеспечение сохранения базисных переменных величин таких  как ликвидность, доход или оборот отдельные составные части реактивного  антикризисного менеджмента характеризуются четким и конкретным, как к примеру достижение определенного уровня ликвидности или доходности. Эта целенаправленность, а также одновременно с этим нехватка времени, существенно усложняют разработку взвешенной антикризисной концепции, а также переосмысление прежних целей и норм. Реактивный антикризисный менеджмент можно охарактеризовать как планирование и внедрение основанных на небольшом количестве критериев мероприятий, целью которых, как правило, является восстановление прежнего, докризисного состояния.

В противоположность  этому антикризисный менеджмент имеет дело с общими целями, которые  могут быть сформулированы только на более высокой ступени, чем задачи разработки конкретных мероприятий. Антикризовые отношения понимаются как долгосрочные задачи менеджмента, которые могут охватывать все области предприятия.