Роль менеджмента в антикризисном управлении

Под концепцией преодоления кризиса понимается системное представление всех процессов  управления, результатом которых  является запланированные и впоследствии реализованные мероприятия по преодолению кризиса.

Антикризисное управление фирмой начинается с момента  выбора ее миссии, т. е. с ответа на вопрос: “Что делать?” На всех последующих  этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено  на своевременном “улавливании” сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т. е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы. В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ (Strength - сила; Weakness - слабость; Opportunity - возможности; Threat - угрозы).

Целью этого  анализа является выявление совокупного  влияния на конкурентный статус фирмы  сильных и слабых сторон фирмы  по отношению к внешней среде; широты возможностей для выполнения миссии фирмы, открываемых внешней  средой; степени и характера угроз выполнению миссии фирмы со стороны внешней среды. Назовем их факторами состояния фирмы.

В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающие между  агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния  фирмы и моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, - с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы - вначале слабые - по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

При этом следует исходить из существа процесса возникновения кризисного состояния, представляющего собой одну из разновидностей экономического механизма.

Под экономическим механизмом принято  понимать цепь последовательных взаимосвязанных  экономических явлений. Как и  всякий экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния “запускается” субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление — кризисное состояние.

В качестве исходных могут выступать  многочисленные и разнообразные  по характеру и силе первоначального импульса экономические явления, которые инициируются агентами как внешней, так и внутренней среды⁵.

Глубина кризисного состояния и  продолжительность периода, в течение  которого оно наступает, зависит  от:

• соотношения количества и силы исходных экономических явлений;
• числа и степени влияния агентов внешней и внутренней среды;
• интенсивности процесса возникновения промежуточных экономических явлений;
• соотношения и силы промежуточных явлений по каждому фактору состояния фирмы;
• значимости каждого фактора состояния фирмы конкретно для данной фирмы и данной отрасли национальной экономики.

Существо механизма возникновения  кризисного состояния наводит на мысль о том, что каждое последующее  экономическое явление в цепочке, образуемой тем или иным каналом  связи, дает, как правило, сигнал большей силы и той же направленности, что и предыдущее. Тем не менее, такая простая зависимость вряд ли отражает существенно более сложные и противоречивые процессы, происходящие в реальной жизни. Поэтому необходимо постоянное слежение за цепочкой, инициированной тем или иным исходным экономическим явлением, что позволит своевременно обнаружить характер воздействия исходного явления на завершающее.

Сложность состоит также во взаимной зависимости промежуточных экономических  явлений, принадлежащих не только цепочке от данного исходного явления к завершающему, но и цепочкам, инициируемым другими исходными явлениями.

Можно представить себе подобные каналы в виде сетей, в которых возникает  множество путей от исходных экономических  явлений к завершающему. Причем каждый из этих путей будет обладать разной интенсивностью воздействия на завершающее явление.

Таким образом, целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию  наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление) путей, приводящих к кризисному состоянию.

Здесь следует обратить внимание на еще одно принципиально важное обстоятельство: сочетание стратегии и тактики  антикризисного управления. Сложность этой проблемы состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций. Поэтому одним из важнейших принципов стратегии антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса.

Тактические решения, в отличие  от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Таким образом, в системе антикризисного менеджмента особое значение приобретает  подсистема контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Назовем прежде всего некоторые ранние признаки банкротства, которые выявляются непосредственно⁶.

1. Серьезным предупреждением грядущего  неблагополучия предприятия является  отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые предприятием, и их предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений предприятий, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменения в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних слоях управления. Крах предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве предприятия.

2. Другой блок ранних признаков банкротства включает в себя характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

а) задержки с предоставлением отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала. Во всяком случае, и то и другое может говорить специалисту о неэффективности финансового управления;

б) резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах.

Нежелательными являются резкие изменения  любых статей баланса в любом  направлении. Однако особую тревогу  должны вызывать:

• резкое уменьшение денег на счетах (кстати, и увеличение денег может свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений);
• увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также свидетельствует о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);
• старение дебиторских счетов;
• разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;
• увеличение или уменьшение материальных запасов, что может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возможной неспособности предприятия выполнять свои обязательства по поставкам;
• увеличение кредиторской задолженности (резкое снижение при наличии денег на счетах также свидетельствует о снижении объемов деятельности);
• снижение объемов продаж (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия);
• уменьшение доходов предприятия и падение прибыльности фирмы, обесценение акций предприятия, установление предприятием нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т.д.

Эффективность антикризисного управления во многом зависит от радикально направленных действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным судом и которому передаются функции внешнего управления имуществом должника.

Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества и осуществления других организационных и экономических мероприятий⁷.

 Антикризисное управление может  и должно быть эффективным.  Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует:

• активами (пассивами) предприятия;
• этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);
• программами защиты имущества и безопасности бизнеса;
• кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);
• программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;
• программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

3. Основные принципы и задачи антикризисного управления

На основании изучения соответствующего опыта можно рекомендовать:

• программировать действия системы управления заблаговременно, предполагая наступление потенциального кризиса;
• заблаговременно создавать дублирующие органы управления из лучших стрессоустойчивых менеджеров, способных работать в условиях кризисных ситуаций;
• создавать стратегические резервы необходимых ресурсов и распоряжаться ими централизованно;
• проводить политику активных действий, а не пассивного выжидания в надежде на улучшение обстановки;
• использовать возможности расширения сферы деятельности, в том числе за счет пассивных предприятий и организаций, теряющих свои позиции;
• создавать новые организационные формы управления;
• вести постоянный мониторинг обстановки.
• Главные задачи менеджеров в условиях кризиса таковы:
• сохранение работоспособных кадров;
• сохранение управления предприятием;
• недопущение паники среди работников⁸.

Специалисты считают, что менеджер по управлению кризисными ситуациями должен обладать такими качествами:

• жесткостью и одновременно тактом;
• бесстрастностью и стрессоустойчивостью;
• физической выносливостью;
• умением учиться на ошибках и обучать этому подчиненных;
• искусством мотивации работников;
• умением преодолевать конфликтные ситуации;
• умением вести переговоры и добиваться согласия сторон;
• способностью к аналитическому мышлению;
• быстрой реакцией на изменения обстановки;
• коммуникабельностью⁹.

Для успешной организации управления на микроуровне при возникновении  кризисных явлений и ситуаций необходимы:

• организация перспективного планирования;
• постоянное отслеживание внешней и внутренней обстановки, выявление факторов, способных вызвать кризис, угрожающий деятельности предприятия;
• разработка предварительных мер по снижению уязвимости предприятия, в том числе по предотвращению аварий, экологических бедствий, природных катаклизмов (наводнений, грозовых дождей, местных паводков и т. п.);
• создание резервов (финансовых, сырьевых и др.);
• сокращение текущих расходов на производстве;
• создание дублирующих систем управления;
• диверсификация;
• активная инновационная политика как основной механизм выхода из кризиса.

По мнению современных менеджеров и специалистов в области экономики  и управления, только активная инновационная  политика в сочетании с использованием инвестиций для внедрения новых  техно¬логий, продуктов и товаров  позволяет успешно решать проблемы выхода из кризисных ситуаций¹⁰.

Деятельность по антикризисному управлению крупными промышленными объектами  в различных своих модификациях, несомненно, будет способствовать сохранению и развитию промышленного потенциала страны.

Заключение

 Главной целью антикризисного управления предприятием является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Также следует заметить, что основной целью менеджмента кризисных ситуаций является недопущение или определенное смягчение этапа шока от наступления кризиса, всемерное сокращение продолжительности этапа отката назад и ускоренная адаптация, и стабилизация ситуации.