Шпаргалка по "Экономике"

Экономические нормы и  нормативы опр-ют соотн-ие раб-ков различных категорий, тарифные ставки, должностные оклады, шкалы премир-я,нормы расхода матер-ых,энерг-их и проч ресурсов, размер оборотных средств и т д

Для управляющей системы  хар-ны такие нормативы как сроки  реш-ия отдельных вопросов, сроки  сост-ния различных отчетов, перераб  инф-ции и т. п. Необх-мо, чтобы  все нормы и нормативы были прогрессивные, т. е.   отражали технические  прогрессы в пр-ве. Поэтому управляющая система в лице своих подразделений должна следить за сост-ием нормативной базы. Организационное регламентирование и организационное нормирование придает всему процессу  упр-ия объективный хар-р, при кот д отсутствовать случайные действия.

Точный распорядок создает объективную основу управления и точно определяет что можно и нужно делать, а чего нельзя и ненужно делать. Но слишком жесткое регламентирование и нормирование может уменьшить творческую инициативу раб-ков управления и маневренность в работе объектов управления. Существует 2 типа менеджеров:  1-делают только то, что можно сделать в соответствии с существующими законами.

2-не делают только  того, что запрещено законом (более  творческий подход).

2- распорядительное воздействие отражает динамику пр-са управления; является формой оперативного воздействия на ход событийв пр-ссе упр-ия.

В процессе пр-ва возникает  мн-во различных ситуаций техн-го,экон-го,воспитат-го хар-ра, где требуются гибкие методы возд-вия на людей и на слож с-му пр-но-хоз-ной деят-ти.

Распорядительное воздействие  направлено на оперативное устранение возникающих отклонений, на реш-е  разнообразных вопросов, возник-их ежедневно в пр-ной, хоз-ой и общ-ной  деят-ти колл-ва.

Распорядительное воздействие  осуществляется в форме:-приказов  -распоряжений  -указаний. Приказ – требование руководителя к подчиненным выполнить определенную задачу с указанием способов и сроков ее выполнения. Они издаются только руководителем предприятия.

Распоряжение – требование к подчиненным по решению отдельных вопросов. Их отдают заместители директора, руководители функциональных отделов и служб и т. д.( в пределах предост-х им прав). Для рук-лей низшего звена главной формой распорядительного воздействия являются устные указания. Приказы и распоряжения обяз-но оформляются в письменной форме, а указания устные и реже письменные. Приказы и распоряжения могут иметь разл-е сроки исполнения, охватывать задачи разл-ой сложности, но они всегда д четко определять что делать, кому делать, кого и за что поощрять или наказывать. Распорядительное воздействие требует обязат-го контроля исполнения приказов, распоряжений, указаний.Чем четче на пр-тие организовано упр-ние в форме регламентирования и нормирования, тем меньше возникает необх-ть в распорядительном воздействии. Кроме того, объем распорядительных воздействий зависит от качеств управляющих кадров, от знаний и умений руководящих работников. Вся организационно-распорядительная деятельность аппарата управления д протекать в определенных правовых рамках установленных законодат-вом и юридическими нормами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10.социально-психологические  методы

Управление деятельностью  колл-ва раб-ков осущ-ся людьми и  след-но зависит не только от объективных, но и от субъективных социально-психологических  ф-ров. Повыш или сниж ПТ раб-го в значит мере зав-т от возд-ия  на его психику со стор руков-ля. Рук-ль д знать, доволен ли подчиненный своей работой, что выз-ет его недов-во, какие ф-ры действ на настроение,на нервную сис-му подч-ых и в конечн счете на их ПТ. Многое зав-т от отнош рук-ля к нуждам подч-х, к удовл-ию их бытовых и культурных потр-тей. Только такие рук-ли м. по наст-му прав-но возд-ть на их психику.Социально-психологические м-ды играют важную роль в борьбе с текучестью кадров, которая наносит большой ущерб предприятию. Социолог иссл-ия показ, что значит часть раб-х переходит с 1-го пр-тия на другое не только из-за з/пл, а часто в рез-те недов-тва орг-цией труда, из-за плохих условий труда и отдыха, отсутствия дет.садов и проч. Немало раб-ков увольняются из-за плохих отнош-ий с непоср нач-ком. Применение СПМУ подразум-ет узуч-ие и исп-ние соц-псих ф-ров с целью оказания влияния  на коллектив, на его произв деят-ть и след-но на ПТ. Для этой цели широко пров-ся социолог иссл-ия на пр-ве, позвол-шие рук-лям принимать необход меры по улучшению соц-псих усл-ий для подч-ых им раб-ков.

 

 

11.Понятие и  классификация управленческих решений.  Предъявляемые к ним требования.

Издавая приказы , отдавая  распоряж или указ-ия, рук-ль принимает  управленч-ие решения и орг-ет их вып-ние.Управленческое решение –одна из важнейших специфич-х форм, в которой выступает содержание труда руководителя. Т. о. принятие управленческих решений –центральная важнейшая операция в управлении.Решения в управлении –ликвид-ия той/ иной управл. проблемы возникшей в результате отклонений управленческого объекта от норм. Управленческие решения, кот прих-ся прин-ть рук-лям разн уровня, м. б. классифицированы: 1   -по степени новизны:-стандартные решения – процедуры и методы принятия которых заранее отработаны и часто заранее известен рез-тат.   -творческие – решение тех проблем, к-ые возникают заново (внедрение новых технологий, организация пр-ва новой пр-ции).    2-по масштабу охвата объекта управления:  -локальные (частичные)рассм-ся реш-ие части проблемы.    -общие(вся проблема)    3-по времени действия:   -текущие (координационные, регулирующие)    -перспективные (решают те проблемы, от которых зависит деят-ть объекта в перспективе)  Для руководителя наиб важными и сложными являются творческие, общие, перспективные управленческие решения.

4-по содержанию:  -разрешающие  -запрещающие   -конструктивные (комплексн. проработка к-л проблемы)

Требования к управленческим решениям:

1)своевременность –  вовремя выявить и решить проблему

2)объективность –  соответствие условиям в которых находится управляемый ?объект и ресурсам, которыми он располагает

3)содержательность –  указание что, кто, когда должны  делать

4)четкость по структуре, 3 вида решений:

а) контурные - определяют общие направления решения проблемы. Они хар-ны ,когда мало инф-ции для принятия решения или когда рук-ль полностью доверяет подчиненным;

б) структурированные  – более развитые, в них указывается  что, кто, когда должны делать;

в) алгоритмичные –  в них подробно излаг-ся вся программа  действий по решению проблемы и описываются все операции этого реш-ия.

 

12.Технология  принятия управленческих решений.

В упр-нии сущ-ет такое  понятие как технология принятия и реализации упр-ых решений.Этапы  технологии принятия и реализации управленческих решений:  1- выявление проблемы, которую надо решить    2- подготовка и принятие решений   3- организация выполнения решений   4- контроль за реализацией выполнения решений.

Технология принятия упр-ых решений начинается с 1 этапа, поэт  осн-ой задачей явл-ся систематизация всиающих проблем, поэтову нодо иметь перечень проблем по разделам:   а) проблемы, которыми занимается сам руководитель,    б) проблемы, которыми занимаются другие подчиненные работники, а руководитель постоянно контролирует их решение    в)Проблемы, реш-ие к-рых он контролирует вр от времени

В а)принято включать вопросы, при кот реш-я рук-ль прин-ет лично, в т ч реш-ие таких проблем, при кот вар-ты реш-я предлаг-ся подчин-ми.

Обычно один вопрос явл-ся продолж-ем целой цепочки предш-их реш-ий и одновр ист-ком для возн-ия новых проблем. И если рук-ль будет замыкать себя на большее, чем следует, число звеньев этой цепочки, то м возниунуть такая ситуация, что он не сможет своеврем принять реш-ия по к-л вопросам.

Искусство руко-ля и сост-т  в том, чтобы выявить в перв очередь те проблемы, которые он должен решать сам, т. е. правильно установить принадлежность проблемы по перечисленным разделам. Разделив все проблемы по разделам целесообразно указать в чём сост-т роль рук-ля при реш-и данных проблем. Или ему надо организовать выработку решения в деталях или он должен указать процедуру работы или достаточно ограничиться постановкой з-чи.

Выявление проблемы начинается с обнаружения проблемной ситуации, т.е. к-л отклонения управл объекта от нормы. Проблема выявляется в рез-те сравнения прогнозной и фактической инф-ции о сост-нии и развитии данного объекта. Кроме того проблема м.б. поставлена вышестоящей организацией. Оч важно правильно оценить причины возникновения проблемы, а также возм проблемы вмешательства или не вмешательства в развитие управляемого объекта. Т. е. рук-ль д. четко определить существует ли проблема и следует ли её решать. Часто бывает, что проблема возникла, но ещё не «созрела», тогда оказывается целесообразным подождать развитие событий, а иногда наоборот опередить события, чтобы предотвратить обострение ситуации. Оч важно дать правильную формулировку проблемы.

(2) Второй этап. Это подг-ка и принятие решений. Этот этап наиб важный и сложный. Здесь рук-ль сначала должен оценить наличие трудовых, мат-ых, финансовых ресурсов д реш-я проблемы. При реш-и сложных проблем целесообразно исп-ть неск-ко вар-тов реш-я. При эт для оценки вар-тов и выбора наиболее эффективного из них рук-ль должен самост выбрать критерий оценки, т.к. он несет персональную ответственность за принимаемое реш-е, обычно такими явл-ся эк-кие критерии. Каждое принятое управленческое реш-е д.б. организационно оформлено в виде приказа, распоряжения, указания. В ряде случаев принимаемое реш-е требует согласования с исполнителями или общественными организациями (профсоюз, комитет). Любой приказ не д.б. в противоречии с действующим законодательством => в больш-ве случ они д б завизированы юристом. Т.о. принятое реш-е – это волевой акт рук-ля, когда он принимает на себя ответственность за рез-ты, а на исполнителей возлагает персональную ответственность за выполнение реш-я.

(3) На III-ем этапе рук-ль организует выполнение реш-я. Для этого надо сначала довести реш-е до исполнителей, чтобы оно стало понятно каждому из них, а его выполнение стало делом долга и совести исполнителя. Установив персональных исполнителей, рук-ль должен наделить их необходимыми правами, а также выделить соответствующие ресурсы, необходимые для выполнения реш-я. Для наглядности при вып-ии реш-я часто целесообразно разрабатывать планы-графики реализации решения с выделением основных этапов по реализации проблемы, с указанием сроков и ответственных лиц. Вешают их на видном месте. Характер и масштабы непосредственной оперативной работы рук-ля по реализации реш-я зависят от уровня, на котором работает рук-ль. Так рук-ли высшего уровня обычно ограничивают своё участие в выполнении принятого реш-я составлением, а чаще утверждением плана работ, а также расстановкой исполнителей, определением их ф-ций и прав. У рук-лей среднего звена оперативная работа по выполнению реш-ий занимает значительно больше времени, т.к. они обычно сами вмешиваются в выполнение реш-ий, отдавая команды, уточняя задание. Вся система организации и выполнения реш-я должна сопровождаться системой стимулирования исполнителей, а также системы принуждения в виде санкций за невыполнение. После начала реализации реш-я, важную роль приобретает контроль за ходом его выполнения (4).

(4) 4 этап технологии принятия управ. Реш-ий. З-ча контроля: своевременное выявление отклонений от заданной программы действий + быстрое принятие мер по ликвидации или их предотвращению. Рук-ль д. организовать спец. учет хода реализации отдельных решений. Для этого используются данные оперативного, бухгалтерского и статистического учетов, организованных на предприятиях. Рук-ль д установить точки контроля его периодичность и форму. Иногда в ходе реализации реш-я м. возникнуть необходимость его корректировки, но при этом всегда надо помнить, что корректировки вносят определённую реорганизацию в работу по реализации решений и => прибегать к ним надо в крайних случаях. В то же время, некоторые руководители не вносят корректировки в принятое решение только из-за ложно понимаемого своего престижа, боясь, что это отразится на их авторитете. Но здесь может оказаться, что нескорректированное реш-е вообще не м.б. выполнено => дискредитация рук-ля. Каждый рук-ль одновременно принимает и реализует несколько управленческих решений, что и составляет основу труда рук-ля.

13. Задачи и  содержание внутризаводского планирования, Виды планов.

Процесс планирования обычно осущ-ся в 4 этапа:  1) Разраб-ка общих целей пр-тия.  2) Детализация целей и определение конкретных задач.  3) Определение путей и средств в реш-и поставленных задач.  4) Контроль за реш-ем поставленных задач.

Необходимыми данными  для внутризаводского планирования обычно служат результаты Марк-вых  исследований и планы маркетинга, которые включают:  а) хар-ки товаров, в которых нуждается потр-ль.  б) Оценка рынка сбыта, сколько товара готовы купить потр-ли.  в) Анализ позиций конкурентов.  г) Стратегия Марк-га в области цен и продвижения товара. Планирование как правило базируется на неполных данных => планы должны разраб-ся так, чтобы вносить соотв-ие изменения и дополнения в связи с изменением условий пр-ва и реализации продукции, т.е. в планах д. закладываться определённые резервы.В усл=ях рыночной эк-ки, пр=тие товаропроизводитель исходя из своих коммерческих интересов, эк-кой конъюнктуры и стратегических целей, самостоятельно определяет: какую пр-цию ему следует производить, в каких кол-вах, у кого и на каких условиях приобретать сырьё, мат-лы, энергоресурсы и т.п., как распределять свой доход и т.д. Но при эт пр-тие несёт полную ответственность (риск) за рез-ты своей производственно-хоз ной деят-ти. Внутрипроизводственное планирование направлено:

    - на плановую  увязку взаимодействия пр-тия  с другими организациями и  предприятиями (потребителями, поставщиками, банками и т.п.).     - на  увязку взаимодействия отдельных  подразделений внутри пр-тия (между  основными и вспомогательными цехами).    - на развитие и совершенствование пр-ва и на получение макс-ой прибыли.

  В зав-ти от назначения  и сроков, на которые составляются  планы, планы делится на:

(а) стратегические (перспективные),(б) текущие (тактические),(в) оперативные.

(а) Стратегическое планир-ие – составление планов на период до 10 лет. Цель его – определение основных направлений деятельности предприятия в перспективе.

(б) Разрабатывается на период от 1 до 3 лет. 3-летние планы разрабатываются с разбивкой по годам, а годовые – по кварталам. Текущий план охватывает основные сферы деятельности предприятия. Все крупные и мелкие пр-тия разрабатывают текущие планы примерно по одинаковым формам. Как правило текущий план включает следующие разделы:  1 раздел – хар-ка пр-ции, выпускаемой предприятием,  2 раздел – оценка рынка,   3 раздел – анализ конкурентов,  4 раздел – стратегия маркетинга,  5 раздел – план по пр-ву, включая тех. подготовку пр-тия,  6 раздел – план по закупкам и сбыту,  7 раздел – план по труду (кадрам и ЗП),   8 раздел – по себестоимости и прибыли,  9 раздел – по финансам.(в) Оперативное планирование охватывает короткие промежутки времени (месяц, декада, сутки, смена). Оно тесно связано с текущим планированием, детализирует его, но предполагает определённую свободу внутри периода. Единственное жесткое условие: соблюдение срока договорных поставок продукции.