Система управления производственными затратами

Но контроллинг шире стандарт-коста и директ-костинга, так как он не ограничивается контролем затрат (это функция стандарт-коста) и не только контролирует рентабельность выпуска и реализации продукции (чем в основном занимается директ-костинг), но и обеспечивает достижение целей организации.

Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля эффективности работы подразделений и организации в целом. В отличие от ревизии он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой. Внедрение системы контроллинга целесообразно, когда функции управления организацией делегированы отделам и службам, что способствует достижению максимально возможного общего результата деятельности. Среди функций контроллинга можно выделить сервисную функцию – предоставление необходимой для управления информации и комментирующую – для принятия и координации решений.

Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение конечного результата. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, а также отклонения, выявленные средствами учета в разрезе  подразделений (дочерних организаций).

Комментирующая функция контроллинга состоит в использовании данных анализа отклонений, ставок покрытия и общих результатов деятельности организации для принятия управленческих решений.

Таким образом, контроллинг – это система эффективного управления строительной организацией, ориентированная на ее долгосрочное функционирование и основанная на внедрении в практику методов современного менеджмента.

Традиционные системы управления затратами и калькулирования себестоимости не отражают рост затрат по продукции, производимой мелкими партиями, поскольку на них списывается меньшая доля накладных расходов, чем на изделия, производимые в больших объемах, которые оказываются менее рентабельными. В результате происходит недооценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения специальных заказов, мелких серий, изделий (что характерно для строительных организаций) и переоценка затрат ресурсов на стандартную продукцию и крупносерийные партии.

Наряду с традиционными системами учета затрат в мировой практике получает распространение система управления затратами по видам деятельности (activity-based cost (АВС) management systems), когда отслеживаются косвенные расходы и расходы на вспомогательные (обеспечивающие) виды деятельности и на производство отдельной продукции. Система АВС относит затраты косвенных и вспомогательных ресурсов на виды деятельности, в которых они участвуют, а затем – на продукцию. Соотнося затраты деятельности с объектами затрат, можно выявить прибыльные и неприбыльные виды продукции, неэффективные виды деятельности и неиспользованные мощности.

Метод АВС разработан как альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов метод АВС:

-  представляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

-  распределяет накладные расходы в соответствии с детальным расчетом ресурсов,  представлением о процессах  и их влиянии на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

АВС-метод позволяет выявить возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания АВС-модели – улучшение работы компаний по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по АВС-модели позволяет получить большой объем АВС-информации для принятия решения.

Однако АВС является стратегической системой калькулирования затрат и не может играть роль операционного контроля, так как не обеспечивает постоянную обратную связь с менеджерами, ответственными за произведенные затраты и расходы.

Сформулируем основные правила управления затратами:

1. В долгосрочном плане каждый  производитель должен снижать  затраты. Быть ведущим не означает  иметь самые низкие затраты, но  они всегда должны быть ниже  среднего уровня затрат конкурентов. Сравнению подлежат как производственные, так и общие затраты. Необходим дифференцированный подход к отдельным продуктам и покупателям. Метод «подстригания газонов» (от англ. cutting alows) – 10 %-ное снижение затрат во что бы то ни стало – не всегда эффективен, так как затраты не распределяются равномерно по всем продуктам и покупателям.

2. Необходимо прежде всего снижать  производственные и сбытовые  затраты, свободные от инфляции.

3. Реальные данные о затратах  и доходах по каждому продукту  и покупателю должны быть в  любое время доступны для каждого  руководителя. При этом необходимо знать величину затрат по важным группам продукции от закупки до поставки (включая сервис и гарантии); порог рентабельности; величину дополнительных затрат и прибыли для каждой единицы продукции, производимой и продаваемой сверх критической точки; развитие структуры затрат, загрузку мощностей и фактические затраты в сравнении с затратами конкурентов.

Следует выделять устойчивые постоянные затраты (на амортизацию, страхование, налоги и т. п.) и большую группу средне- и долгосрочных постоянных расходов, которыми необходимо управлять (зарплата АУП, РСЭС и т. п.).

4. Интересы руководства должны  концентрироваться как на прибыли, так и на финансовых поступлениях, которые в отдельные периоды  могут быть выше прибыли. Ликвидность имеет высший приоритет в периоды большого риска.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ производственно-хозяйственной  деятельности ОАО «ВАСО»        

2.1 Общая характеристика ОАО  «ВАСО»

ОАО «ВАСО» является одним из крупнейших самолётостроительных предприятий России. Еще предвоенный период предприятие освоило одиннадцать типов самолетов конструкции А.Н. Туполева, А.С. Москалева, С.В. Ильюшина, В.Г. Ермолаева. Предприятием выпускались тяжелые бомбардировщики «ТБ-3», самолет «САМ-5» для местных авиалиний, «АНТ-25», известный своими рекордами и беспосадочными перелетами из Москвы через Северный полюс в США с экипажами Чкалова и Громова. Всего за годы существования Обществом освоено и запущено в серийное производство более 20 типов самолетов и их модификаций – от знаменитого штурмовика Ил-2, времен Великой отечественной войны до сверхзвуковых пассажирских самолетов Ту-144 и первых дальнемагестральных широкофюзеляжных лайнеров ИЛ-96.

На сегодняшний день ОАО «ВАСО» входит в структуру ОАО «ОАК», объединяющую крупнейшие авиастроительные предприятия России, выпускает лайнеры ИЛ-96 и региональные самолёты Ан-148. В рамках кооперации ОАО «ВАСО» изготавливает узлы и агрегаты для самолетов: Sukhoi Superjet 100, Ил-76 (изделие «476»), Ан-148/Ан-158 для Государственного предприятия «Антонов» (Украина) (ГП «Антонов»). Накопленный опыт, высокое качество и надежность продукции, профессиональный подход к решению сложнейших технических проблем позволяют обществу традиционно оставаться одним из лидеров авиационной промышленности России.

За 2013 год российскими авиационными предприятиями (по данным журнала «Взлет» №1-2/2014) было произведено 35 новых пассажирских и транспортных самолетов. По сравнению с 2012 г. рост производства такого вида авиатехники в 2013 году увеличился на 64%. Полученное изменение, главным образом, связано с интенсификацией серийного выпуска региональных самолетов Sukhoi Superjet 100, выпуск которых составил 24 машины. Предприятиями ОАО «ОАК» на 2013 год планировалось построить около 40 новых гражданских самолетов. В целом, с намеченными планами производства предприятия справились.

 В минувшем 2012 году ОАО «ВАСО»  завершило сборку и подняло  в воздух один самолет Ил-96-300 в специальном исполнении и  пять новых региональных самолетов Ан-148.

Приоритетные направления деятельности Общества

Основным (приоритетным) видом деятельности Общества является производство региональных самолетов Ан-148, дальнемагистральных широкофюзеляжных пассажирским самолётов Ил-96-300, агрегатов для самолетов Sukhoi Superjet 100.

Ан-148 – ближнемагистральный пассажирский самолет, предназначен для эксплуатации на малозагруженных авиалиниях, обеспечивающий перевозку до пассажиров. Максимальная дальность полета от 2200 до 5100 км. Крейсерская скорость полета 820-870 км/ч. Самолет способен эксплуатироваться на неподготовленных, заснеженных и грунтовых аэродромах.

Ил-96-300 – дальнемагистральный пассажирский широкофюзеляжный самолет, предназначен для перевозки пассажиров на авиалиниях большой протяженности. В аэродинамической компоновке, конструкции и системах самолета применены новейшие конструкторские решения, обеспечивающие высокий уровень безопасности и экономичности самолета в эксплуатации. Управление самолетом автоматизированное, обеспечивается электрогидравлической системой с резервным механическим каналом. Максимальная дальность полета лайнера с 235 пассажирами на борту составляет 10000км при крейсерской скорости 850 км/ч.

Агрегаты SSJ – детали и агрегаты из композиционных материалов для регионального самолета SSJ-100. В настоящее время имеется контракт на поставку 46 самолетокомплектов со сроком поставки в 2013-14гг. В перспективе – выход на изготовление 60 самолетокомплектов в год.

Иными приоритетными направлениями производственной деятельности Общества являются:

- производство агрегатов для  самолетов Ан-148/Ан-158;

- производство агрегатов для  самолета Ил-76;

- подготовка производства агрегатов  для самолета МС-21.

На ближайшие годы ОАО «ВАСО» уже имеет контракты, основной из которых – с Министерством обороны РФ. Общество должно построить для Министерства обороны России 15 самолетов Ан-148.

На предприятии продолжается работа по созданию широкофюзеляжных самолетов Ил-96. На сегодняшний день ОАО «ВАСО» продолжает активно реализовывать мероприятия по техническому перевооружению производства, направленные на обновление и оптимизацию производственных мощностей в соответствии с поставленными задачами по выпуску авиационной техники, формирование новой индустриальной модели предприятия. Техническое перевооружение производства является одним из приоритетных направлений деятельности предприятия.

Запланированный выпуск новейших региональных самолетов Ан-148 ставит перед организацией все более новые задачи по обеспечению системы менеджмента качества. Качество – одна из важнейших составляющих надежности авиационной техники. В настоящее время «ОАО ВАСО» выпускает современные лайнеры, отвечающие самым высоким требованиям.

Большое значение придается работе по развитию персонала с целью выполнения задач по производству авиатехники. Принимаются все необходимые меры для успешного обучения, профессионального роста и удовлетворения работой персонала.

 

2.2 Анализ системы управления  производственными затратами на  предприятии ОАО «ВАСО»

Высшим органом управления в ОАО является Общее собрание акционеров общества. Исключительная компетенция Общего собрания установлена Законом (статья 48 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах"). Общее собрание акционеров не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам, не отнесенным к его компетенции Законом.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором – Юрасовым. Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию участников общества и совету директоров (наблюдательному совету) общества.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия (ревизора) общества. Члены ревизионной комиссии (ревизор) общества не могут одновременно являться членами совета директоров (наблюдательного совета), а также занимать иные должности в органах управления общества. Акции, принадлежащие членам совета директоров или лицам, занимающим должности в органах управления, не могут участвовать в голосовании при избрании членов ревизионной комиссии (ревизора) общества.

В состав экономической службы предприятия входят должностные лица и исполнители, а также отделы, реализующие соответствующие функции, закрепленные за управлением.

В отдел управления планирования экономики и финансового анализа входят:

- Начальник  УПЭиФА

- Отдел  финансово-экономического планирования

- Отдел  ценообразования

- Планово-производственный  отдел

- Отдел  организации труда и заработной  платы

В отдел финансового управления входят: начальник управления, финансово-казначейский отдел, отдел доходов, отдел финансового менеджмента. В состав финансово-казначейского отдела входят: бюро финансов, фактурная группа, касса. В состав отдела доходов входят: бюро доходов от самолетной продукции, бюро взаимозачетов, бюро доходов от непрофильной продукции и арендных отношений. В состав отдела финансового менеджмента входят: бюро оперативного финансового планирования и анализа, бюро финансового контроля, бюро арендных отношений. Отдел управления маркетинга и продаж включает: начальник управления маркетинга и продаж, отдел продаж, отдел маркетинга.

Распределение обязанностей между подразделениями Управления осуществляются начальником Управления, распределение обязанностей между структурными подразделениями отделов осуществляются начальниками соответствующих отделов, распределение обязанностей между исполнителями осуществляются начальниками бюро, а также должностными инструкциями.