Система управления производственными затратами

Рентабельность продаж рассчитывается по формуле: прибыль от продаж разделить на выручку от продаж, умножить на 100%; в 2013 году равна 8,8%. Валовая рентабельность продаж рассчитывается по формуле: валовая прибыль разделить на выручку от продаж, умножить на 100%; в 2013 году равна 2,9%. Чистая рентабельность продаж рассчитывается по формуле: чистая прибыль разделить на выручку от продаж, умножить на 100%; в 2013 году равна 8,8%. Рентабельность активов рассчитывается по формуле: EBIT разделить на среднегодовая стоимость активов, умножить на 100%; в 2013 году равна 3,7%. Бухгалтерская рентабельность рассчитывается по формуле: прибыль до налогообложения разделить на выручку от продаж, умножить на 100%; в 2013 году равна 10,1%. Рентабельность продукции рассчитывается по формуле: прибыль от продаж разделить на себестоимость продаж, умножить на 100%; в 2013 году равна 9,3%. Рентабельность предприятия рассчитывается по формуле: прибыль до налогообложения разделить на среднегодовая стоимость активов, умножить на 100%; в 2013 году равна 3,3%. Рентабельность собственного капитала рассчитывается по формуле: чистая прибыль от продаж разделить на среднегодовая стоимость собственного капитала, умножить на 100%; в 2013 году равна 25,9%. Рентабельность вложений капитала рассчитывается по формуле: NOPAT разделить на вложенный капитал, умножить на 100%; в 2013 году равна 5,1%. Чистая рентабельность активов рассчитывается по формуле: чистая прибыль от продаж разделить на среднегодовая стоимость активов, умножить на 100%; в 2013 году равна 2,9%. Фондорентабельность рассчитывается по формуле: прибыль до налогообложения разделить на среднегодовая стоимость основных средств, умножить на 100%; в 2013 году равна 13,4%. Рентабельность продаж рассчитывается по формуле: прибыль от продаж разделить на выручку от продаж, умножить на 100%; в 2013 году равна 11,3%. Рентабельность производственных средств рассчитывается по формуле: прибыль до налогообложения разделить на среднегодовая стоимость основных средств плюс среднегодовая стоимость материальных оборотных средств, умножить на 100%; в 2013 году равна 6,4%.

 

 

 

 

3 Разработка рекомендаций  по формированию системы управления  производственными затратами на предприятии ОАО «ВАСО»

3.1 Недостатки системы управления  производственными затратами ОАО  «ВАСО»

В условиях современной экономики усложняется система экономических связей предприятий, меняются задачи и характер управленческой деятельности. Особое значение приобретает оперативность и адекватность реагирования на изменения внутренней и внешней среды. На первый план выдвигается цель максимизации прибыли и увеличения рыночной стоимости предприятий. Развиваются такие виды управленческой деятельности, как стратегическое планирование и прогнозирование, финансовое управление, повышение эффективности как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. В основе этой деятельности лежит информация о затратах.

Практика хозяйствования ОАО «ВАСО» должна строится на повседневной работе с затратами, так как стабильность позиций предприятия на рынке связана с успешным решением проблем по их снижению.

Существующая в настоящее время система финансового учета и отчетности ОАО «ВАСО» не может в достаточной степени обеспечить руководство предприятия информацией, необходимой для принятия обоснованных и эффективных управленческих решений.

Российскими учеными разработаны многие теоретические и практические аспекты управления затратами. Однако организация процесса управления затратами в рамках текущего и стратегического управления предприятием на практике используется не достаточно полно.

Исследования показали, что действующая система управления затратами не в полной мере способствует решению проблем их оптимизации и эффективности хозяйствования предприятий. Неудовлетворительно обстоит дело с методикой анализа, планирования, стимулирования затрат.

Исследования проблемы управления производственными затратами определяется рядом аспектов:

- во-первых, снижение производственных затрат  вместе с увеличением объема производства является одним из основных источников получения прибыли на предприятии;

- во-вторых, высока доля затрат на рубль  объема производства;

- в-третьих, в современных условиях необходимы  раздельный учет и планирование переменных и условно-постоянных затрат, что связано с их различной ролью в формировании прибыли из-за независимости последних от объема производства, который к тому же в исследуемых условиях нестабилен;

- в-четвертых, высока доля условно-постоянных  затрат на рубль объема продаж;

- в-пятых, на предприятиях отсутствует  механизм эффективного управления  затратами.

Управлять затратами означает управлять не только их общим уровнем, но и

структурными элементами. Однако любому предприятию в современных условиях, чтобы выжить и развиваться, очень важно осознание необходимости управлять в нужном направлении производственными затратами.

Управление затратами, как правило, должно осуществляется в несколько этапов: - оценка фактического состояния;

- определение  путей сокращения затрат с  помощью планирования и контроля;

- выработка  и принятие решений, направленных  на снижение затрат.

Одним из важнейших элементов системы управления затратами для персонала должно стать стимулирование к снижению затрат с целью повышения прибыли через вклад работников в этот процесс.

Управление основными экономическими показателями, в том числе и производственными затратами, предполагает знание причин, влияющих на их уровень и

динамику. В специальной экономической литературе известны различные методы

пофакторного планирования динамики затратных показателей. В практике ОАО «ВАСО» этому вопросу не уделяется достаточного внимания. Современные экономические условия хозяйствования при разработке механизма управления производственными затратами требуют раздельного учета доли условно-постоянных и переменных затрат. Это связано тем, что величина прибыли и порог рентабельности, при котором производство не имеет прибыли, но уже безубыточно, зависят от соотношения указанных затрат в общей их сумме. С помощью порога рентабельности определяется период окупаемости производственных затрат: чем меньше порог рентабельности, тем быстрее окупятся затраты, и наоборот. Для расчета такого показателя необходим раздельный учет переменных и условно-постоянных затрат как в планировании, так и в учете. Однако на практике в современных условиях хозяйствования ОАО «ВАСО» этого не делают.

 

3.2 Совершенствование системы управления производственными затратами ОАО «ВАСО»

Совершенствование механизма управления затратами предполагает более рациональное использование его функций. Использование функции планирования предполагает разработку новых или совершенствование существующих показателей. На пример вместо одного показателя «затратоемкость», планировать два: «затратоемкость по переменным затратам» и «затратоемкость по постоянным затратам». Такой подход обосновывается разной ролью этих затрат в формировании прибыли и признанием того, что управление затратоемкостью по переменным затратам - проблема в основном техническая, а управление затратоемкостью по постоянным затратам – чисто экономическая. Разграничивать влияние различных факторов на изменение любого экономического показателя, в том числе и производственных затрат, на взгляд автора, необходимо для следующих целей:

- выявления  всех имеющихся в данном случае  возможностей снижения производственных затрат в планируемом периоде по сравнению с отчетным;

- стимулирование  снижения этих затрат.

Таким образом, снижение издержек – самый доступный способ управления затратами на “короткой временной дистанции”, т.е. в расчете на отдачу в ближайшее время (с этого начинают почти все руководители).

Профессиональной обязанностью менеджера является правильный выбор метода работы с затратами. А. Бочкарев, аналитик и корреспондент журнала “Эксперт”, выделяет три группы техники управления затратами в зависимости от того, приносят ли они эффект в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе (рис. 1).

 

 

 

Рис.1 Управление затратами.

На короткой временной дистанции самый доступный способ управления издержками – их снижение. «Снижение затрат особенно эффективно в кризисные моменты» - говорит В. Кондратьев, а в “мирное время” все зависит от выбора критерия оценки рациональности затрат. Если таковыми являются “минимизация затрат при заданном уровне продаж”, то речь пойдет о снижении издержек. А можно выбрать такой критерий, как «максимализация отдачи при фиксированном уровне затрат». Это вовсе не означает, что затраты останутся на прежнем уровне: они могут расти, если такой рост повышает их эффективность. Просто менеджеры компаний должны заранее определить темпы роста тех или иных статей».

В среднесрочной перспективе для управления затратами используется механизмы

мотивации: привязав оплату труда менеджеров к результатам работы подразделения, можно повысить эффективность этой работы. Если руководство фирмы заглядывает еще дальше, то, по словам А. Бочкарева, «на первый план выходит повышение производительности. Здесь необходимы инвестиции, а, значит, затраты максимальны». Любая компания, которая, например, покупает новые производственные линии или устанавливает информационную систему, следует этому критерию

рационального уровня затрат. Успех в данном случае базируется на умении заниматься финансовым анализом и бизнес - планированием. К сожалению, в России в настоящее время о производительности почти не вспоминают, а этот показатель не менее важен, чем, например, коэффициент текущей ликвидности или коэффициент обеспеченности оборотными средствами.

Рассмотрим основные подходы к формированию механизма управления затратами на предприятиях. Следует оговориться, что в данном случае в рассмотрение

принимаются только системы управления затратами, пригодные для использования на различных этапах производственно-хозяйственной деятельности. В соответствие с этим принципом, в данном разделе не анализируется, например, разработанная японскими экономистами система target-costing, используемая только на этапе проектирования нового вида продукции.

В последние годы в России начали широко использоваться элементы системы directcosting. Идея калькулирования себестоимости по переменным издержкам, ставшая базовым элементом концепции direct-costing, была выдвинута в 1936 г. американским экономистом Джонатаном Харрисом. В основе ее лежит в достаточной степени условное разделение всех совокупных затрат на постоянные (не зависящие от изменения объема производства) и переменные (изменяющиеся пропорционально изменению объемов производства). При этом переменные издержки отождествляются с прямыми издержками (связанными с производством конкретных видов продукции и непосредственно включаемыми в себестоимость этой продукции), а постоянные отождествляются с накладными расходами (то есть расходами, которые носят общий для производства нескольких видов продукции характер и включаются в их себестоимость косвенным путем). Калькулирование себестоимости осуществляется только по переменным издержкам, накладные расходы относятся на финансовые результаты того отчетного периода, в котором они возникли.

Внедрение системы direct-costing позволяет разрешить проблему неточного распределения накладных расходов на себестоимость конкретных видов продукции, поскольку в рамках direct-costing эти расходы не включаются в себестоимость вообще.

Кроме того, дифференциация производственных расходов позволит однозначно определять взаимосвязь между изменением объемов производства и поведением себестоимости. Это обеспечило возможность более гибкого планирования издержек. Плановая себестоимость определяется в расчете на определенный запланированный объем производства, однако может быть пересчитана для любого фактического объема. В то же время при планировании себестоимости, основанном на учете полных затрат, рассчитанная плановая себестоимость соответствует только определенному плановому объему производства, и не может быть пересчитана, если фактический выпуск продукции будет не соответствовать объему, предусмотренному планом.

Другим важным достоинством системы direct-costing является возможность обеспечения информационной базы для осуществления анализа безубыточности производства и определения оптимального соотношения объема и прибыли. Данный вид анализа получил название CVP - анализ (Cost-Volume-Profit, затраты-объем-прибыль).

CVP - анализ - это "один из самых мощных  инструментов, имеющихся в распоряжении менеджера". Поскольку CVP - анализ помогает отследить взаимосвязь между такими важными характеристиками, как затраты, объем производства и прибыль, он является ключевым фактором в процессе принятия управленческих решений, касающихся вопросов определения ассортимента выпускаемых изделий, объема производства, типа маркетинговой стратегии и т.д.

В основе CVP - анализа лежит понятие маржинальной прибыли. Маржинальная прибыль рассчитывается как "разность между выручкой от реализации и переменными расходами (если расчеты проводятся на весь объем реализуемой продукции) или разность между продажной ценой единицы продукции и переменными расходами, приходящимися на единицу продукции".

При принятии управленческих решений, касающихся объемов производства и ассортимента продукции, менеджеру необходима информация о том, насколько выгодно производство того или иного вида товара. Для этих целей может использоваться показатель нормы маржинальной прибыли. Норма маржинальной прибыли показывает, насколько увеличится маржинальная прибыль при увеличении объема реализации товара i на 1 рубль.

Таким образом, использование системы direct-costing на предприятии позволяет усовершенствовать процедуры анализа издержек, а также, посредством CVP-анализа, ассортимента продукции и объемов продаж.