Соотношение стилей руководства с эффективностью управления на примере ОАО «НКГФ»

1.Авторитарный  стиль.     

 Согласно уточненным  в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть  эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Этот стиль вполне  оправдано применяется в случае  большого разрыва в уровне  образования и компетентности  руководителя и подчиненных, а  также ориентации их преимущественно  на материальную систему мотивации.  

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:  

- высокой ответственности;

- строго самоконтроля;

- широкого предвидения;

-развитой способности принятия решений;

- хороших организаторских  качеств, способности проводить  решения в жизнь. 

При этом предполагается, что средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

- признавали начальника  единственной руководящей инстанцией  и ориентировались только на  него;

- правильно воспринимали  и строго исполняли его распоряжения;  

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Недостатки авторитарного стиля - ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.    

 Современные исследователи, отмечая научную и методическую  ценность ранних разработок проблематики  стилей руководства, отвергают упрощенный  подход к классификации всего  многообразия поведения руководителей  и деление их лишь на три  указанных стиля. Применительно  к практике - даже два, поскольку  попустительский стиль в целом  не эффективен и не может  культивироваться сознательно. Исследователи  отмечают крайнюю сложность и  даже практическую невозможность  операционализации данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический  характер и оторванность от  реальности. Идеально-типический характер  рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой  крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым  очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства  руководителей обычно сочетаются  различные элементы, присущие каждому  из этих стилей, поэтому для  характеристики стилей руководства  необходимы более точные инструменты  исследования.   

Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.     

 Патриархальный стиль  руководства строится на основе  представлений об организации, как  одной большой семье. Руководитель  уподобляется отцу семейства, который  заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую  заботу», должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение  с подчиненными как с детьми  и их мотивацию через личную  зависимость. Информация распространяется  сверху в зависимости от «благосклонности»  руководства. Контроль осуществляется  по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время  никому не делегируется и сосредотачивается  у начальника – «бати», который должен быть «строг, но справедлив». Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе и в России.    

 Харизматический стиль  руководства основывается на  вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер. Обычно 

харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.    

 Автократический стиль  руководства менее распространен  и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует  многочисленный руководящий иерархический  аппарат, который, не обладает автономией  и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах.    

 Бюрократический стиль  руководства характеризуется максимальной  анонимностью и формализованностью  отношений между начальником  и подчиненным, минимизацией личной  власти руководителя. Он представляет  собой крайнюю форму структурирования  и регламентирования поведения  сотрудников организации с помощью  детального разделения труда, многочисленных  должностных инструкций и других  нормативных документов, четко описывающих  права и обязанности не только  сотрудников, но и самого руководителя. При этом сотрудники рассматриваются  как анонимные «факторы», и их  мотивация формируется чаще всего  через письменные распоряжения  и предписания. Информация передается  по формальным каналам. Контроль  осуществляется через сообщения  и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет  собой как бы ослабленный вариант  авторитарного стиля.

2.Кооперативный стиль.    

 В данном случае  термин «кооперативный» точнее  отражает суть этого стиля, чем  слово «демократический», поскольку  большинство современных деловых  организаций в известном смысле  авторитарны, предполагают однонаправленность  руководства и не допускают  свойственных демократии выборности  руководителей и коллективного  принципа принятия решений.    

 При кооперативном  стиле руководства произведенная  активность формируется в результате  взаимодействия руководителя и  подчиненных. Этот стиль может  эффективно использоваться при  решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного  уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную  мотивационную структуру сотрудников. Кооперативный стиль руководства  имеет ряд отличительных, характерных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

1. Взаимовлияние  руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация  ролей с учетом компетентности  членов группы. Кооперативный стиль  старается сочетать стремление  всех к выполнению общей задачи  с рациональным распределением  функций в зависимости от способностей  работников.

3. Многосторонние  информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование  конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация  на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие  как основа сотрудничества. Атмосфера  взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение  потребностей сотрудников и руководителей.  Эта черта имеет ту особенность,  что обладающий ею руководитель  обращает особое внимание на  реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация  на цели и результаты. Противоречия  между индивидуальными целями  сотрудников и целью организации  не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация  на развитие персонала и всей  организации. Непрерывный процесс  обучения и повышения квалификации  персонала строится на базе потребностей организации и интересов  сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации.    

 Американские исследователи  Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач. К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители. Чаще всего это люди достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств. В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть. Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников. Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к формальной власти, поскольку не нуждается в ней. Он пользуется, прежде всего не формальным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.    

 Обобщая изложенное, можно сделать следующий вывод. Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

- открытость;

- доверие к сотрудникам;

- отказ от личных привилегий;

- способность и желание делегировать  полномочия; 

- невмешательство в выполнение  текущих заданий, контроль через  официальные инстанции (через соответствующих  руководителей и каналы);

- контроль по результатам; 

- обоснование перед сотрудниками  фактов единоличного принятия  решений.    

 При кооперативном стиле  сотрудники рассматриваются не  иначе как партнеры, которые могут  решать текущие, дневные задания  в основном самостоятельно. Для  них характерны, как правило, высокий  уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность  в самостоятельности; тяга к творчеству  и личностному росту; интерес  к работе; ориентация на перспективные  жизненные и организационные  цели; высокая значимость мнения  о них коллег. Применение кооперативного  стиля требует от сотрудников:   

- желания брать на себя ответственность;   

- готовности и способности отвечать  за свои действия;  

- самоконтроля;  

- наличия контрольных прав, желания  и умения их использовать.    

 Преимущества кооперативного  стиля состоят, прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

3.Тренерский  стиль.    

 К кооперативному стилю примыкает  так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского  «coaching» - тренерство, репетиторство). Он  не предназначен для постоянного  использования в коллективе, а  скорее служит подготовке сотрудников  для последующего использования  кооперативного стиля. Тренерский  стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев)выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения. Тренерский стиль предполагает: