Совершенствование системы планирования на предприятии

Развитие рыночных отношений  ставит перед ОАО «МКК» множество  задач, определяющих принципы формирования его экономики. В этих условиях предприятие  само разрабатывает концепцию и  стратегию своего развития на базе оценки имеющихся ресурсов и анализа  рыночной ситуации, определяя основные этапы развития и темпы обновления, обосновывая область деятельности и формы взаимодействия как с партнерами, так и с конкурентами. На ОАО «МКК» не рассмотрена маршрутизация, которая включает определение оптимального и запасных вариантов загрузки технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребностей в сырье, материалах, инструментах, затрат времени по каждому из них.

Предприятие ОАО «МКК»  без системы гибкого стратегического  планирования не может формировать  стратегические методы экономичного достижения поставленных целей при ограниченных ресурсах, решать следующие задачи:

выявлять резервы и  разрабатывать направления их мобилизации;

обосновывать варианты развития производственных звеньев;

оперативно обрабатывать материалы как базу контроля и  текущего регулирования производства.

SWOT-анализ — это определение  сильных и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды). [9]

Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо построить  матрицу угроз и матрицу возможностей для ОАО «МКК». Они позволят выделить наиболее значимые возможности и  угрозы (таблица 2).

 

Таблица 2 – Матрица возможностей для ОАО «МКК»

Матрица возможностей

 

Вероятность использовать возможность 

Степень влияния

 

Сильное влияние 

Умеренное влияние 

Малое влияние

 

Высокая вероятность 

Ж - ускорение темпа роста рынка молочной продукции,

 

З - выход на новые рынки 

В - широкая известность  в регионе 

 

 

Средняя вероятность 

И - развитие молочной промышленности 

Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам,

 

Д - накопленный научно - инженерный потенциал 

 

 

Низкая вероятность 

  

А - развитие промышленности,

 

Г - стабилизация экономической  ситуации в регионе 

 

 

 

 

 

По результатам построения матрицы выделим возможности, имеющие  наибольшее значение для ОАО «МКК»  и которые обязательно нужно  использовать при разработке стратегии:

возможность выхода на новые  рынки;

широкая известность в  регионе;

ускорение темпов роста рынка  молочной продукции.

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для ОАО «МКК» и  требующие обязательного устранения:

усиление давления со стороны  конкурентов;

высокая концентрация производства и уровень конкуренции;

влияние поставщиков и  потребителей.

Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:

тенденция к физическому  и моральному старению основных средств;

низкий платёжеспособный спрос.

Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для  ОАО «МКК». Здесь необходимо учитывать  возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации  в совокупности с сильными и слабыми  сторонами рассматриваемого предприятия.

ОАО «МКК» следует разрабатывать  стратегию по использованию следующих  сильных сторон:

рост относительной доли рынка;

высокие темпы роста производства;

достаточно высокая производительность оборудования;

высокий уровень качества продукции;

строгий конкурентный отбор  специалистов;

сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Возможности, которые появляются во внешней среде:

развитие промышленности;

близость к крупнейшим внутренним рынкам;

широкая известность в  регионе;

стабилизация экономической  ситуациии в стране;

накопленный научно - инженерный потенциал;

ускорение темпа роста  рынка молочной продукции;

выход на новые рынки.

ОАО «МКК» должна преодолеть слабости за счёт следующих появившихся  возможностей:

близость к крупнейшим внутренним рынкам;

ускорение темпа роста  рынка молочной продукции;

выход на новые рынки.

Преодолеваемые слабости:

неудовлетворительная структура  баланса;

высокая вероятность банкротства, убыточная деятельность;

рост задолженностей (дебиторская и кредиторская);

недостаток собственных  оборотных средств;

устаревшее оборудование.

Нижеперечисленные сильные  стороны ОАО «МКК» могут быть использованы для устранения угроз:

рост относительной доли рынка;

высокие темпы роста производства;

высокий уровень качества продукции;

строгий конкурентный отбор  специалистов;

сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Угрозы, которые необходимо устранить:

усиление давления со стороны  конкурентов;

высокая концентрация производства и уровень конкуренции;

влияние поставщиков и  потребителей;

тенденция к физическому  и моральному старению основных средств.

Организация должна разработать  стратегию, которая одновременно позволит избавиться от слабостей и предотвратить  угрозу.

Таким образом, на основании  данных SWOT – анализа из вышеперечисленных  эталонных стратегий выберем  те, которые обеспечат достижение целей ОАО «МКК».

Для ОАО «МКК» наиболее приемлемыми будут стратегии  концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами и возможностями  сделаем выбор.

ОАО «МКК» необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая известность в регионе, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию  развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая  угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Также  возможно использование стратегии  обратной вертикальной интеграции, при  помощи которой устанавливается  контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой  необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её успешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.

Вырабатывая стратегии, следует  помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ОАО  «МКК» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние  внешних угроз.

Для ОАО «МКК» необходимо разработать стратегический план, который  будет состоять из комплекса технических, организационных, планово-экономических  и социальных мероприятий, направленных на повышение технического уровня производства, увеличение выпуска высококачественной продукции, роста производительности труда, улучшение использования  основных фондов, производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, совершенствование внутризаводской  системы управления, планирования, экономического стимулирования, улучшение  условий труда.

Основными задачами стратегического  плана будут являться [10]:

1.Проектирование, освоение  новой и повышение качества  изготавливаемой продукции является  важнейшим направлением деятельности  предприятия, имеющим своей целью  обеспечение допустимых темпов  научно-технического прогресса и  повышение качества выпускаемой  продукции.

Мероприятия этого раздела  группируются по следующим направлениям:

создание новых видов  продукции;

модернизация выпуска  продукции;

повышение качества изготавливаемой  продукции;

внедрение новых прогрессивных  стандартов и ТУ на продукцию и  снятие с производства устаревшей продукции.

Для каждого из этих мероприятий  должен предварительно разрабатывается  календарно-оперативный план (график) выполнения работ, составляется смета  затрат и определяется экономический  эффект от внедрения.

2.Планирование внедрения  прогрессивной технологии механизации  и автоматизации производства  тесно связано, как правило,  с выполнением мероприятий технического  характера и составляется по  трем направлениям:

прогрессивная технология;

комплексная механизация;

автоматизация производства.

При автоматизации системы  управления предприятием автоматизируются все три фазы: планирования, контроля (учета) и анализа. Внедрение автоматизированной системы управления финансами предприятия  «1С: Предприятие, Конфигурация «Финансовое  управление» позволит всем службам  ОАО «МКК» управлять закупкой, транспортировкой и прямыми расходами. Это даст возможность ОАО «МКК»  работать как единому целому, устанавливая единые для всей компании ценности, цели и правила игры, а также  облегчит взаимодействие между всеми  службами и повысит эффективность  работы самой компании.

В программе автоматизации  реализовывается методика бюджетирования, которая направлена на поддержку деятельности руководителей на всех этапах управления. Настройка программы бюджетирования происходит таким образом, что цели бюджетирования соответствуют целям развития предприятия. Результатом этого внедрения будет экономия и средств, и рабочего времени.

3.Планирование мероприятий  по совершенствованию управления, систем планирования и организации  производства включает важнейшие  работы, направленные на специализацию  производственных подразделений,  механизацию и автоматизацию  управления производства, совершенствование  организации подготовки производства  и материального обеспечения,  форм и методов внутризаводского  хозрасчета.

4.План по научной организации  труда (НОТ) охватывает все  стадии производства от рабочего  места до предприятия в целом.  Мероприятия в плане группируются  по следующим основным направлениям:

организацию рабочих мест;

обслуживание рабочих  мест;

разделение труда;

передовые методы и приемы труда;

нормирование и оплата труда;

материальное и моральное  стимулирование;

режимы и условия труда;

повышение квалификации трудящихся.

5.План модернизации и  замены устаревшего оборудования, оснастки и инструмента. [10]

Предусматривает все виды оборудования, подлежащие модернизации или замене, место внедрения, исполнителей, сроки внедрения, сметную стоимость, источники финансирования, а также  эффективность мероприятий.

6.План использования производственных  фондов содержит данные о стоимости  основных и оборотных средств предприятия, об использовании оборотных средств и производственных фондов в целом.

7.Завершающим этапом планирования  технико-экономического развития  является план технико-экономического  уровня производства и выпускаемой  продукции, который характеризуется  следующими обобщающими показателями, такими как:

объем производства этой продукции  – тыс. руб., процент к общему объему товарной продукции;

 

продукция, технико-экономический  показатель которой не соответствует  временным требованиям, которая  морально устарела и подлежит снятию с производства или модернизации;

объем производства этой продукции  – тыс. руб., процент к общему объему товарной продукции;

устаревшая продукция, снимаемая  с производства;

снижение себестоимости  товарной продукции и рост производительности труда за счет повышения технического уровня производства.

Таким образом, можно сделать  вывод о том, что планирование - один из методов, помогающих в удобной  форме обосновать принятие тех или  иных решений, спрогнозировать их результаты и спланировать свои действия в той  или иной ситуации.

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЯ

 

 

 

Богомолов, В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование / В.А.Богомолов, В.Я. Рейгасс.- М.: МГАП Мир книги, 2007. – 567с.

 

Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2 ч. ч1. Стратегическое планирование. - М.: Высшая школа, 2007.- 332с..