Стратегический альянс

 

 

 

 

 

 

Реферат на тему:

 

 

 

 

 

Стратегический альянс

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: Землянснкая Лора / СУНА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

«Прежде бизнес мог расти только одним из двух способов:  
либо посредством естественного развития, либо путем поглощений.  
Современный бизнес растет за счет самых разнообразных альянсов, совместных предприятий и партнерства с потребителями,  
но это, к сожалению, понимают лишь единицы»  
Питер Ф. Друкер.  
Цитата из книги «Стратегические альянсы в бизнесе»

Введение в тему: Что  такое стратегический альянс и зачем они нужны?

Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний. Именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в 90-х гг. Прогнозируется, что в XXI в. они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.

Стратегический альянс (Strategic Alliance) – это партнерство между фирмами, в котором ресурсы, способности и стержневые компетенции фирм объединяются для достижения наилучшего результата. Альянс означает сотрудничество между группами, которое дает лучшие результаты по сравнению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки. Поскольку конкурентные рынки продолжают повышать выгоды, получаемые от сделок, альянсы могут оставаться лидером рынка, лишь делая постоянные улучшения в своей природе.

В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом, они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и создания других синергий в цепочке создания ценности.

Таким образом, вполне очевидно, что  создание стратегических альянсов дает возможность объединить ноу-хау  и ресурсы обеих сторон таким образом, чтобы максимально эффективно использовать их общие рыночные шансы, открывает перед партнерами новые рынки и источники получения прибыли. Более подробно преимущество описаны выше и приведены практические примеры.

Специалисты убеждены, что именно стратегические альянсы крупных компаний со средними и мелкими специализированными фирмами на основе глобального аутсорсинга представляют собой те структуры, которые будут доминировать на рынке в ближайшем будущем.

1. Особенности стратегических альянсов: их виды

Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:

• альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;
• стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);
• консорциумы для реализации инвестиционных проектов;
• альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

• альянсы по реализации проектов НИОКР;
• альянсы по организации совместного производства;
• альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

Количество альянсов постоянно  возрастает. Согласно UNCTAD (ЮН-КТАД, Конференция  ООН по торговле и развитию), общее число технологических альянсов (в области производства новых материалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 г. До 4512 в 1995 г., т.е. почти в 9 раз.

 

2. Особенности стратегических альянсов: преимущества и недостатки

В стратегических альянсах существует ряд особенностей:

- это соглашения о сотрудничестве  между фирмами, которые идут  дальше обычных торговых операций, но не приводят к слиянию  компаний; 
- этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений, в которое могут входить не только поставщики и клиенты, но и конкуренты; 
- в рамках стратегических альянсов участники осуществляют совместное стратегическое планирование, что делает возможным согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника; 
- альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом; 
- компании могут быть участниками множества стратегических альянсов; 
- стратегические альянсы свободны для партнеров, они ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров; 
- альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает; 
- альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга; 
- это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Стратегические альянсы имеют  свои преимущества и недостатки.

К преимуществам можно  отнести следующее:

1. Возможность быстро выходить на новые идеи. Но освоение компетенций партнера в то же время, предполагает защиту собственных коммерческих и технологических секретов или, по крайней мере, существенное ограничение доступа к ним. В ряде случаев доступ к ноу-хау оформляется соответствующими контрактами.
2. Не просто выход на сбытовые сети партнера или снижение издержек производства, но и освоение знаний партнера и захват его ключевых компетенций.
3. Возможность переноса акцента с двусторонних партнерств на создание сетей стратегических альянсов с участием нескольких компаний. Это в свою очередь меняет традиционные механизмы соперничества, а в качестве субъектов конкуренции начинают выступать не отдельные фирмы, а консолидированные на основе стратегических интересов группы фирм.
4. Возможность коллективного использования ресурсов без потери собственной специализации и независимости. Это особенно ценно для отраслей, где быстро меняются потребности, продукты и рынки, а также для отраслей с высокой степенью неопределенности, когда контракты могут оказываться не эффективными, а полная интеграция через поглощения и слияния вовлекает в оборот все ресурсы, в том числе ненужные либо убыточные. Альянсы позволяют этого избегать.
5. Особенно действенными стратегические альянсы оказываются в тех случаях, когда новые технологии предопределяют связи между отраслями, ранее активно не взаимодействовавшими между собой. На основе союзов фирмы могут выйти на ресурсы и знания гораздо быстрее, чем при вхождении в новые отрасли самостоятельно. В новых и быстрорастущих отраслях нередко стандарты находятся в стадии становления. И соединение усилий позволяет достигать успеха в борьбе за лидерство по установлению стандартов.

Недостатками стратегических альянсов является следующее:

Часто независимые компании имеют  различную мотивацию и даже противоречащие друг другу цели. Достичь в этих случаях эффективной координации в деятельности довольно сложно, т.к. потребуется много экспертов и встреч для того, чтобы определиться, как будет действовать партнерское соглашение. В альянсе также всегда присутствует опасность зависимости от другой компании при проведении важных испытаний в течение длительного периода. Чтобы быть серьезным соперником, компания должна постоянно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для усиления своей позиции среди конкурентов и достижения стабильного конкурентного преимущества. Если это невозможно, то слияние компаний является лучшим вариантом, нежели стратегический альянс.

Во многих альянсах наибольшая опасность  заключается в том, что участвующие  в них компании могут достаточно хорошо изучить операции партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что  эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая их различную  мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, жертвуя подчас своими преимуществами.

Для того чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие  моменты:

• партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;
• наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;
• в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;
• не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;
• при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;
• стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать.

В целом, по мировой статистике, неудачных стратегических альянсов намного меньше, чем успешных коопераций, так как при грамотном менеджменте всегда находятся положительные результаты.

 На диаграмме 1 представлена  статистика США по степени  успешности альянсов за 2008-2010 год  (Trendsetter Barometer, PWC).

Диаграмма 1.

3. Стратегические альянсы в современном мире: практические примеры

На международном уровне, в современном мире, где компании территориально удаленны друг от друга, практически невозможно эффективно использовать такие компетенции, как создание альянсов с другими компаниями и аутсорсинга без применения современных информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). В то же время без использования ИКТ невозможно осуществлять взаимодействие в цепочке создания стоимости, как внутри одной компании, так и за ее пределами. ИКТ стали основой системы управления цепочками создания стоимости. Так, например, использование ИКТ позволяет получать всю необходимую управленческую информацию и прослеживать издержки по всей цепочке, от поставщиков до конечных потребителей. Очевидно, что внутри предприятия, да и внутри всей цепочки создания стоимости (с точки зрения экономической составляющей), существуют только издержки. Результаты находятся снаружи, т.к. центр прибыли – это платежеспособный клиент. Использование ИКТ позволяет получать необходимую для управления информацию от поставщиков и покупателей.

Благодаря ИКТ, альянсы компаний смогли преобразиться в единую виртуальную компанию. Объединившись и интегрировавшись между собой с использованием ИКТ, компании становятся для окружающих как бы виртуальными компаниями. И эти виртуальные компании координируют свою деятельность настолько эффективно, что создается впечатление существования одной, единой бизнес - организации. Виртуальная компания способна инициировать модернизации участников цепочки, повысить конкурентоспособность свое места в цепочке, изменить (повысить прибыльность) этого место в цепочке и изменить саму цепочку. В этой связи виртуальные организации имеют значительный потенциал для усиления своих конкурентных возможностей. Именно благодаря использованию ИКТ вновь созданные альянсы значительно увеличивают гибкость и эффективность своей деятельности, что в итоге не оставляет конкурентам шансов дублировать их деятельность.

Автор книги «Стратегические альянсы в бизнесе» (Strategic Partherships) Роберт Л. Уоллес утверждает, что «создание совместных предприятий и стратегических партнерств – одна из самых могущественных стратегий, обеспечивающих продвижение компаний по пути экономического процветания». На самом деле, если совместное предприятие хорошо работает, оно дает участникам возможность учиться друг у друга и извлекать взаимную выгоду (выходы на новые рынки, новые ключевые компетенции), а также позволяет им получить такие результаты, которые были бы невозможны при работе порознь. Современная экономика имеет много рисков, различные виды ресурсов, ограниченных по стоимости и географическому размещению, и быстро меняющуюся ситуацию на рынках, ориентированных на потребителей. Поэтому компаниям трудно выжить без создания стратегических альянсов и совместных компаний. Совместные альянсы имеют существенные преимущества. Они позволяют компаниям: