Стратегический альянс

• концентрироваться на своих  ключевых (стержневых) компетенциях и  ключевых видах деятельности;

• объединять свои ключевые компетенции, достигая, таким образом, эффекта синергии;

• сократить бюрократию и  упростить организационную структуру;

• повысить эффективность и снизить затраты;

• стать более гибкими  и быстро реагирующими.

Форма альянса, выбранная  его участниками, зависит от многих факторов. Сложность альянса зависит  от целей, поставленных его участниками. Партнеры в альянсе предпочитают сотрудничать лишь на отдельных участках, дабы избежать риска, связанного с внезапным уходом партнера или выдачей ему своих секретов. Выбор партнеров для участия в альянсе будет зависеть от того, насколько компании, желающие в нем участвовать, будут соответствовать ресурсным и квалификационным требованиям, необходимым для осуществления проекта. На рисунке 1 представлены возможные варианты альянсов в зависимости от степени вовлеченности второй стороны в проект и степени формализации отношений между компаниями.

По формам и целям создания альянсов также существует любопытная статистика США (источник Trendsetter Barometer, PWC): см. Диаграмму 2.

Диаграмма 2

Прежде чем приступить к дальнейшим практическим примерам уточним еще одну наиважнейшую деталь в условиях существования альянса.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются долгосрочное планирование, координация  политики, укрепляющие доверие партнеров, и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.

Данное положение можно проиллюстрировать  недавним примером краха, казалось бы, эффективно действующего, приносящего  огромные прибыли стратегического  союза между компаниями Honda и Rover. Honda владела 20% акций компании Rover. В 1994 г. British Aerospace, владелец Rover, решила продать ее стратегический пакет акций. Поскольку японский партнер объявил о неготовности приобрести предлагаемый пакет, англичане продали его немецкой компании BMW. Японские партнеры были предельно возмущены этим шагом, а руководители British Aerospace не могли сдержать удивления по этому поводу, считая, что все их действия были направлены на соблюдение интересов своих акционеров. Столкнулись интересы представителей двух не понимающих друг друга культур.

Многие альянсы распадаются  или ликвидируются, если один из партнеров  принимает решение о приобретении другого. Проведенный в 1990 г. анализ 150 компаний, состоящих в стратегических альянсах, которые впоследствии распались, показал, что в 75 % всех альянсов партнеры были поглощены участниками альянсов и, прежде всего, японскими компаниями. В целом отмечается, что японские фирмы по сравнению с европейскими и американскими более активно действуют, внедряют опыт, приобретенный в рамках стратегического альянса.

Порой участники альянса намеренно (изнутри зная его сильные и  слабые стороны) ставят партнера в безвыходное  положение, когда он не способен противостоять  поглощению своей компании партнером  по альянсу.

Так, например, стратегический альянс между Fujitsu и International Computer Ltd (ICL), просуществовавший  в течение 9 лет, завершился приобретением Fujitsu 80 % акций британской компании ICL. Первоначально Fujitsu была поставщиком  комплектующих для компьютеров ICL, но по мере развития сотрудничества превратилась в единственный источник технологий для этой компания. Когда же англичане, учитывая безрадостные прогнозы о финансовом состоянии компании, вынуждены были ее продать, то они смогли найти только одного покупателя своей компании — партнера по стратегическому альянсу — фирму Fujitsu. И многие специалисты убеждены, что Fujitsu все это было подстроено преднамеренно.

Интересный опыт создания альянсов на вертикальном уровне сегментации  корпорацией Coca-Cola – одной из самых успешных компаний в мире. Бренд Coca-Cola широко известен во всех странах мира. Коэффициент Р/Е (Коэффициент цена/прибыль – отношение текущей цены акции к прибыли на акцию за год – показывает, за сколько лет окупится покупка акции по текущей цене) намного превышает уровни всех других игроков в этом секторе, а компания считается одним из самых дорогих предприятий любого вида и любой отрасли. Хотя доходы непосредственно самой компании составляют всего $20 млрд в год, а продажи напитков Coca-Cola превышают $200 млрд в год. Корпорация Coca-Cola руководит огромной и сложной сетью связанных между собой предприятий, которые работают ради достижения высокой доходности и глобального оборота в $200 млрд. Все процессы производства, розлива, продажи и доставки Coca-Cola поручает третьим сторонам, контроль над которыми осуществляется с помощью хитроумной системы перекрестного владения созданных корпорацией альянсов. Можно с уверенностью сказать, что степень вовлеченности корпорации Coca-Cola в альянсы с партнерами соответствует самому прибыльному месту в цепочке создания стоимости. Более того, корпорация надолго заняла место ключевой компании, определяющей ценность продукта для конечного покупателя.

Один из примеров создания альянсов на горизонтальном уровне – является окружение товарных предложений компаний кольцом дополнительных услуг (кросс - услуги). Использование такого объединения партнеров способно активно повлиять на рыночные позиции самой компании и, следовательно, на результаты ее деятельности. Благодаря пакету услуг компания получает преимущество–возможность выделиться на фоне конкурентов. В борьбе с конкурентами многие компании либо понижают цену, либо повышают ценность своей продукции в глазах покупателя путем предоставления дополнительных услуг. При этом многие компании, таким образом, увеличивают свои доходы и расширяют информацию о рынке. Мировой опыт убедительно показывает, что своевременный выход на смежные рынки является залогом быстрого роста и дальнейшего устойчивого развития компаний. Очевидно, что с усилением конкуренции установление долгосрочных отношений с клиентами становится стратегическим фактором, и он выходит на первое место. В борьбе за клиентов компании все глубже и глубже стараются внедриться в их повседневную жизнь. Они все активнее предлагают комплексное обслуживание, возможность совершать разнообразные операции, связанные с предлагаемым товаром, не выходя из офиса или из дома. В этом случае компания привлекает партнеров, потребителей, сохраняя, а часто и увеличивая, объемы продаж, и одновременно жестко привязывает клиентов к себе. Фактически объектом продажи становится уже не товар, а системное решение, направленное на полное удовлетворение потребностей клиента.

Другие примеры известных альянсов я представила в виде Таблицы:

Так как по большей части  практических примеров альянсов заключалась  в рассмотрении иностранных компаний, то мне хотелось бы выделить одну особенную  стратегию: стратегию «аикидо».

4. Стратегические альянсы в международном бизнесе и стратегия аикидо

Стратегические альянсы в международном  маркетинге реализуют стратегию, получившую название «аикидо» по аналогии с одним  из видов восточной борьбы. Эта  стратегия в определенной степени отвергает принцип ведения конкурентной борьбы как войны, целью которой должно быть обязательное поражение соперника.

Сущность данной стратегии заключается  в том, чтобы попытаться свести на нет, нейтрализовать сильные стороны  конкурента, а также в том. чтобы использовать действия самого конкурента для того, чтобы одержать победу над ним. Цель — не разрушение, а завоевание превосходства. Не уничтожение противника, а одержание победы за счет уклонения от борьбы. Победа без борьбы. Стратегия, основанная на аикидо, абсолютно рефлективна и направлена на обеспечение защиты от неспровоцированной атаки со стороны конкурента. В стратегии аикидо понятия собственно атаки не существует, она не использует атаки, направленной на слабые, уязвимые места противника. Конечная цель защиты в рамках стратегии «аикидо» состоит не в уничтожении противника или нападающего, а в его нейтрализации и получении возможности контролировать его действия, а также в собственном самосовершенствовании, что представляет особо ценный опыт. Важно продолжать побеждать себя самого и идти вперед к новым свершениям и превосходству. В результате противник нейтрализован, но ему не нанесен серьезный ущерб. При этом строго соблюдается этика отношений.

Одной из форм проявления стратегии  «аикидо» в бизнесе является переход от конкуренции к сотрудничеству посредством, в частности, согласования интересов с конкурентами и заключения с ними соответствующих деловых стратегических альянсов (схема 1).

При традиционной конкуренции обе  компании не реализуют полностью своих целей, поскольку действуют параллельно и противостоят друг другу. Энергия их расходуется неэффективно: не только на изучение предпочтений потребителей целевого рынка и разработку оптимальных методов их удовлетворения, но и на борьбу с конкурентами.

При использовании стратегии «аикидо» происходит переход от силовой конкуренции к конвергенции, координации интересов и возможностей рыночной работы с конкурентами, достигается большая экономия любого вида ресурсов, эффективность и результативность действий компании (схема 2).

Стратегия «аикидо» направлена на использование к своей выгоде не слабостей, а сильных сторон конкурента. Суть ее также заключается в создании физического и ментального баланса, равновесии миссии, стратегии и организации (духа, разума и тела компании) и больших возможностей для ее роста. Данная стратегия предполагает предвидение действий конкурентов и противостояние неспровоцированной атаки. «Аикидо» не приемлет ни эгоизма, ни героизма. Отсутствуют и такие понятия, как неудача и успех. Существует только результат, опыт, благодаря которому компания становится хоть немного, но лучше, чем раньше.

Для Российских альянсов есть некоторые  особенности, заключающиеся в создании альянсов:

1) Стратегические альянсы в России  образуются, как правило, между  российской и иностранной компанией  с целью расширения рынков сбыта

2) Как таковые подходы интеграции  и диверсификации в России  выражены слабо

3)Наиболее развит подход интеграции  к созданию стратегического альянса  (автомобильный сектор, сектор телекоммуникаций  и др.), диверсификация же проявляется частично.

Итак, рассмотрев стратегический альянс как сложное явление в экономике  необходимо подвести краткий очерк  о самом главном.

Заключение

Стратегические альянсы в последние 20 – 25 лет выступают как одно из весьма распространенных проявлений глобализации экономики, ее существенный неотъемлемый элемент. В качестве основного субъекта МСА утвердили себя доминирующие в мировой экономике, зрелые ТНК, операции которых прочно приобрели действительно глобальный характер. Для них МСА давно превратились в гибкий, свободный от заформализованности (организационной, юридической и др.) инструмент, позволяющий на основе общности интересов носителей таких альянсов достигать поставленных ими стратегических целей с меньшими, чем при использовании традиционных средств концентрации и централизации капитала (например, слияний и поглощений), издержками.

Многие талантливые экономисты еще в начале 90х годов ставили  огромные надежды на данный тип отношений  и были убеждены в том, что в 21 веке именно на стратегических альянсах будет строиться, удерживаться и развиваться бизнес – среда.

Список литературы:

1. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» Статьи из номера N6 / 2002
2. Михайлин А. Н. Краткий толковый словарь-справочник по внешнеэкономической деятельности: Учебное пособие. — М.: А-Приор, 2006. — с. 66-67. ISBN 5-9030-4612-6
3. Интернет портал - http://www.cecsi.ru/coach/strategic_alliances.html
4. Дагаев А.А. Экономический рост и глобализация технологического развития.//Менеджмент в России и за рубежом. — 1999. — №1.
5. Владимир Журавлев, Владислав Кузнецов. «Секреты стратегических альянсов»