Стратегическое планирование

Анализ среды характеризуется  изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом, о котором упоминалось выше и методика которого в настоящее время является достаточно распространенной. Такой анализ незаменим для представления о существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования внешних возможностей и выявление слабых внутренних сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.

Пример. Провести SWOT-анализ пивоваренной фирмы для выявления сильных и слабых сторон ее бизнеса, а также определения возможных направлений стратегического развития.4

Расчет. В прил. 4 представлены четыре поля возможностей и угроз  фирмы, выявленные ее специалистами  в ходе SWOT-анализа.5

Поле сильных возможностей

1. Продукция традиционна  и любима в регионе

2. Имеется большой  опыт ее производства

3. Создана хорошая  инфраструктура

4. Есть квалифицированные  кадры

Поле сильных угроз

1. Недостаточный опыт  рекламы

2. Нехватка оборотного  капитала

3. Ненадежные поставщики сырья

4. Широкий ассортимент  выпускаемой продукции

Поле слабых возможностей

1. Постоянная работа  по модернизации оборудования

2. Увеличение объемов  сбыта

3. Выход на новые  рынки сбыта

4. Ожидающийся подъем  экономики

Поле слабых угроз

1. Экономическая нестабильность

2. Слабая законодательная  база

3. Большое число конкурентов

4. Проблемы в налогообложении

• Следовательно, при разработке стратегического плана специалисты фирмы будут предусматривать:
• для поля сильных возможностей — направления стратегии для получения отдачи сильных преимуществ фирмы;
• для поля слабых возможностей — направления по преодолению слабых сторон бизнеса;
• для поля сильных угроз — направления использования силы фирмы для устранения выявленных угроз;
• для поля слабых угроз — направления, позволяющие избавиться от слабостей и предотвратить угрозы.

На втором этапе фирма  устанавливает ориентиры своей  деятельности: миссию, в том числе  общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие  цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно, разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

Цели фирмы можно  классифицировать следующим образом:

а) идеал — это результат, который в принципе недостижим, но к которому надо стремиться, т. е. можно  и нужно приблизиться;

б) собственно сама цель — результат, которого можно достичь  в обозримом будущем;

в) подцель — результат, который достигается за определенное более близкое время; подцели  тесно связаны с задачами стратегического  плана.

К "идеалу" стратегического  планирования относят видение, то есть руководящую философию бизнеса, и миссию. Видение представляет собой обоснование существования фирмы и обычно объединяет идеалы всех участников плана в единый эталон ценностей. Этим понятие видения пересекается с понятием культуры фирмы. А миссия, в отличие от видения, рассматривается как более конкретный ориентир, для исполнения которого есть ограничение во времени. Миссия также дает общее направление деятельности, но с учетом предпринимательских действий в рисковой внешней среде. Она может включать внутренние и внешние ориентиры деятельности фирмы и сама, в свою очередь, служит точкой опоры для определения других целей.

Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям. Они:

• должны быть достижимыми;
• в зависимости от горизонта планирования могут быть: а) долгосрочными, б) среднесрочными, в) краткосрочными;
• множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.

Планы не должны представлять собой только то, что было бы неплохо сделать по мнению руководителей. Категория желательности не должна иметь места при постановке целей фирмы. Чтобы намеченные цели служили исходным пунктом для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию "трудно, но выполнимо", а для этого планы развития должны быть привязаны к конкретным измеримым задачам. Поэтому цели фирмы рассматриваются с учетом:

1) уровня показателей,  реально возможных при данных  отраслевых и конкурентных условиях;

2) результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;

3) производительности  труда фирмы, которую она может  достичь при должном стимулировании  ее персонала.

В современной теории планирования выделяют несколько сфер деятельности, где фирма определяет свои цели: а) положение фирмы на рынке; б) инновационная деятельность; в) уровень производительности; г) наличие производственных ресурсов; д) степень стабильности; е) система управления; ж) профессионализм персонала; з) социальная ответственность.

Типовыми целями стратегического плана являются:

• максимизация ожидаемой прибыли;
• максимизация объема деятельности;
• увеличение доли рынка;
• выживание;
• производительность;
• диверсификация;
• качество продукции (услуг); 4 финансовая стабильность;
• выход на новые рынки;
• научные исследования и разработки;
• личные амбиции руководства фирмы.

Цели фирмы могут  быть экономическими и неэкономическими. В предпринимательстве приоритетными  являются экономические цели, среди  которых лидируют цели получение  прибыли, создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы. Их можно рассматривать и как основные задачи стратегии. Весьма важной является роль финансовых целей, определяющих платежеспособность и экономическую устойчивость фирмы.

Экономические задачи стратегии  предполагают эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Любая фирма определяет цель своей деятельности и направления ее достижения, основой которой является совокупность ресурсов, которыми она располагает. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, то фирма должна определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования ресурсов. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Таким образом, экономические задачи стратегического плана фирмы предполагают такое направление использования ресурса на осуществление цели, которое не окажет отрицательного влияния на достижение других целей. Однако цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы в долгосрочной перспективе.

Цели стратегического  плана будут значимы, если высшее руководство фирмы: во-первых, правильно  выбрало и четко их сформулировало; во-вторых, эффективно институционировало и информировало о них персонал; в-третьих, отразило цели в системе мотивации труда.

• Цели фирмы должны быть понятны не только работникам фирмы, но и потенциальным ее клиентам. Пример 51. Целями корпорации IBM являются: развиваться такими же темпами, какими развивается производство компьютеров в стране;
• Производить самую дешевую продукцию в отрасли; * предоставлять потребителю самую совершенную технологию;
• Обеспечивать получение высоких прибылей. Для достижения указанных целей руководство корпорации опирается на следующие принципы:

а) уважение к человеку (клиенту, сотруднику, поставщику и др-);

б) стремление к совершенству;

в) превосходство в  обслуживании клиентов.

Понятно, что достижение таких диаметрально противоположных целей, как производство дешевой продукции и получение высоких прибылей, требует сложного и четко организованного управления, высокой культуры бизнеса.

Выбор целей стратегического  планирования обычно осуществляется после  завершения анализа среды. Иногда это может происходить и раньше. Цели стратегии дифференцируются в зависимости от уровня стратегического плана. Различают цели следующих стратегических уровней:

1) миссии бизнеса (корпоративной  стратегии);

2) деловой стратегии;

3) функциональных стратегий;

4) операционных стратегий.

Миссия (роль) бизнеса  — это совокупность целей, во имя  которых товары фирмы производится, и продаются в масштабах, адекватных потребностям рынка. Иногда формулировка миссии фирмы, как это было видно  на примере IBM, может быть достаточно общей. Однако она всегда отражает особенности работы фирмы и включает ее индивидуальное понимание своей перспективы. В стратегическом планировании может быть двоякий подход к использованию цифр при определении целей. Так, в ситуации неопределенности цифры обычно играют подчиненную роль, а главное место занимают формулировки качественных аспектов. В ситуации определенности — наоборот; здесь доминируют цифры над качественной аргументацией цели.

Содержание миссии определяется исследованием факторов среды хозяйствования, которое отражает философию бизнеса, описание продуктов или услуг, характеристику рынков, подцели деятельности, выраженные в терминах выживания, роста и доходности, технологию производства, желаемый имидж фирмы. Наличие миссии характеризует высокоразвитый уровень предпринимательства и обычно встречается в фирмах, уже добившихся определенного успеха в деятельности.

Конкретизация миссии осуществляется в деловой стратегии, которая  аккумулирует цели как узловые задачи развития. Таким образом видно, что подчиненные цели выступают по отношению к главенствующей над ними цели как задачи стратегического плана, как обоснованное управленческое решение на уровне целей и подцелей, в том числе в функциональных стратегиях.

Цели деловой стратегии, в отличие от миссии, характеризуют более конкретные направления деятельности. На их основе будет строиться политика менеджмента, цен, персонала и др. Цели деловой стратегии детализируются в функциональных стратегиях, которые определяются в области маркетинга, сбыта, производства, НИ-ОКР, инвестиций, финансов и персонала в соответствии с главенствующими целями фирмы. Разработка функциональных стратегий осуществляется не только специалистами по планированию, но и руководством среднего и низшего звена.

На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом, цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования. Эта работа может происходить по трем направлениям:

1) оценка изменений,  воздействующих на аспекты текущей  стратегии;

2) определение факторов  угроз текущей стратегии, в  том числе со стороны конкурентов;

3) определение факторов  возможностей для достижения  общих целей бизнеса.

Посредством стратегического  анализа выявляются: место фирмы  в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место  фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого  в будущем места фирмы.

Затем выбирается вид стратегии, который во многом определит круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса.

На четвертом этапе  планирования проводятся экономические  расчеты и обоснования стратегического  плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции "выходной" доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта.

После выбора окончательного варианта стратегического плана  происходит его доработка и формализованное описание.

На пятом этапе стратегического  планирования разрабатывается программа  действий и составляется график работ. Программа действий — это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих  действий, которые необходимы для  достижения поставленных общих целей бизнеса. На этапе: во-первых, анализируются задачи для достижения целей. Эта часть планирования обычно не содержит чрезмерной детализации, так как последняя является делом руководителей низшего звена, линейных менеджеров и ответственных исполнителей на местах; во-вторых, устанавливается очередность выполнения задач. Она важна с точки зрения финансирования, так как некоторые из задач требуют предварительного обеспечения ресурсами; в-третьих, определяется время для выполнения задач в графике очередности работ.

На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается  в российской экономической практике. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.

Бюджет стратегического  плана в дальнейшем будет использоваться и как средство контроля за исполнением  плановых показателей.