Сущность и задачи кадрового планирования

Сущность  и задачи кадрового планирования

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы обеспечить предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени, в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями людей и требованиями производства.

Кадровое планирование должно создавать условия для  мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Кадровое планирование решает следующие задачи:

1. Определение необходимого  фирме количества работников  в сложившихся условиях и на перспективу.

2. Использование известных  и разработка новых способов  привлечения на фирму необходимых работников.

3. Развитие персонала  фирмы.

4. Оценка деятельности  исполнителей и руководителей  фирмы.

Эти задачи реализуются  посредством осуществления оперативного плана работы с персоналом, для  составления которого используются данные о составе постоянных работников, текучести кадров, потерях рабочего времени из-за болезней и простоев, продолжительности рабочего дня, доходах рабочих и служащих.

Рис. 2. Структура кадрового  планирования

 

Планирование использования  кадров осуществляется посредством  разработки плана замещения штатных должностей. При определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека.

При планировании использования  кадров следует особое внимание уделять  вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

Кадровое планирование может проводиться по определенной схеме (рис. 3).

Кадровое планирование предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на более ранней стадии.

Рис. 3. Последовательность кадрового планирования

 

Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:

 

1. Информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе.

 

2. Этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб.

 

3. Этап принятия решения, т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации Деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

 

Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты организации благодаря:

- оптимизации использования  персонала. Детальное планирование позволяет выявлять и продуктивно применять невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

- совершенствованию процесса  приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

- организации профессионального  обучения. План по человеческим  ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

-созданию основы для  развития других программ управления  персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

- сокращению общих  издержек на рабочую силу за  счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам, взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Кадровому планированию предшествует прогноз потребностей в персонале. Существует несколько методов прогноза.

 

1. Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Его общедоступность, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому данный метод подходит для краткосрочного планирования и организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, - повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

 

2. Экспертные оценки — это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами являются прежде всего руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использовать различные методы: групповое обслуживание, письменный обзор, метод Дельфи. Преимущества метода заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективностью их суждений.

 

3. Компьютерные модели представляют  собой наборы математических  формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода крупными организациями.

 

 

 

Организация набора и отбора персонала на предприятии. Источники найма. Методы отбора персонала

 

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. Формирование кадрового состава - одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

В основе подбора персонала  лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение, когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым Ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

 

Процесс набора и отбора персонала

При отборе персонала  наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. При этом надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-нибудь работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, так и для менеджера и всей организации в целом.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, с одной  стороны, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эта информация может быть получена посредством анализа содержания деятельности по выполнению необходимой работы. С другой стороны, необходимо решить вопрос о том, какой именно тип исполнителя необходим для определенного вида работы. При этом необходимо помнить, что нельзя оценивать претендента только по внешнему виду или первому впечатлению, так как оно зачастую обманчиво и связано с субъективными факторами при найме.

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным фактором должно быть рассмотрение с точки зрения самой работы. При этом необходимо иметь сведения о характере самой работы, квалификации и профессиональных качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор такой информации проводится в следующей последовательности: анализ содержания работы; описание характера работы (должностная инструкция); требования к персоналу (рис. 4).

Анализ содержания работы - это процесс регулярного и  подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

Метод прямого систематического анализа работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером. Далее приводятся контрольные вопросы и требования, на основе которых и разрабатывается должностная инструкция (табл. 1).

Рис. 4. Процесс набора и отбора кадров

 

Следующим этапом является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения определенной работы. На основании предшествующего анализа можно более полно определить навыки, знания, квалификацию и качества, необходимые для выполнения данной работы, а также практический опыт и черты характера. Наилучший вариант, конечно, когда данные президента удовлетворяют желательным характеристикам, т.е. максимально возможным. Но, к сожалению, идеальное совпадение - очень редкое явление. Поэтому необходимо установить не только максимальный, но и основной минимум требований, которому должен удовлетворять претендент.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1

Контрольные вопросы и требования для систематизации и анализа информации о работе

Блок 1 Метод ключевых слов	Что делается?
	Когда это делается?
	Почему это делается?
	Где это делается?
	Как это делается?
Блок 2 Пункты ответственности	Ответственность за подчиненных
	Ответственность за оборудование, материалы
	Финансовая ответственность
Блок З Рабочие взаимоотношения	Взаимоотношения с вышестоящими работниками
	Взаимоотношения с коллегами
	Взаимоотношения с работниками других отделов
	Взаимоотношения с общественностью, клиентами
	Взаимоотношения с подчиненными
Блок 4 Требования, предъявляемые работой	Требуемый уровень производительности, результатов
	Требуемые навыки и опыт
	Требуемые аналитические способности
	Требуемые физические данные и состояние  здоровья
	Требуемый уровень мотивации и  социальные навыки
Блок 5 Условия труда	Физические условия и окружающая среда
	Социальные условия и рабочий  коллектив
	Экономические условия, включая вопросы оплаты
Блок 6 Проверка выполнения работы	Проверка работы исполнителем
	Проверка работы начальником

 

Источники найма персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того не связанных с предприятием). У каждого из источников набора на работу существуют свои плюсы и минусы, которые были выявлены путем опроса работников кадровых служб в компаниях США (табл. 2).

Существуют шесть основных видов источников найма:

1) прежние сотрудники, ушедшие из организации по  собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению;

2) случайные претенденты,  самостоятельно обращающиеся по  поводу работы, должны каждый  раз заноситься в картотеку  (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Два плюса, говорящих в их пользу: обычно они знают что-то о деятельности фирмы, и чаще всего у них есть "внушенное" чувство лояльности к ней;

3) школы, колледжи, институты,  университеты и преподаватели этих и других учебных заведений. Преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу. Сюда же обращаются и руководители кадровых отделов фирм, испытывающих потребность в перспективных и творческих работниках;

4) клиенты и поставщики. Могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними;

5) государственные и  коммерческие агентства по трудоустройству. Играют немалую роль при подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование;

 

Таблица 2

Сравнение источников набора

	Внутренний источник	Внешний источник
Преимущества	Работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей "хватки" работников. Компания знает достоинства и недостатки работника. Сокращение затрат на наем.	Выбор из большего числа кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.
Недостатки	Угроза накопления личных взаимоотношений работников. "Семейственность", приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли. Возможное плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.	Долгий период привыкания. Возможное ухудшение морального климата среди давно работающих. Рабочая "хватка" новых работников точно не известна