Текущее планирование

Глава 8. ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

 

Планирование – одна из важнейших функций менеджера. Текущее планирование связано с определением количества и времени производства в среднесрочные периоды. Производственные менеджеры пытаются определить наилучший путь, чтобы обеспечить прогнозируемый спрос, регулируя скорость производства, уровень трудовых затрат, уровни запасов, сверхурочную работу, скорости субподрядных работ и других поддающихся контролю переменных.

Главной целью всех управляющих процессов является минимизация затрат в течение всего среднесрочного периода.

 

8.1. ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

 

Прогнозирование спроса предусматривает рассмотрение краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных задач.

Долгосрочное планирование основывается на долгосрочном прогнозе и предусматривает решение менеджерами вопросов производственных мощностей и определения стратегии выпуска продукции.

Долгосрочные планы являются прерогативой высших уровней менеджмента. При этом решаются такие вопросы, как расширение и размещение производства, внедрение новых изделий и научный поиск, а также определяются периоды и объемы необходимых инвестиций в течение нескольких лет.

Среднесрочное планирование начинается с поиска решения развития производственной мощности на срок свыше года. Это функция операционного менеджера, который ответствен за решение тактических задач.

План тактических решений состоит из месячного и квартального планирования, в которых учитываются колебания спроса. Все эти планы должны соответствовать долгосрочной стратегии менеджмента высокого уровня и находить свое решение в рамках выделенных для этих целей ресурсов ранее при принятии стратегических решений.

Краткосрочное планирование охватывает годичный и очень часто менее чем трехмесячный периоды. За этот план также отвечает операционный персонал, который совместно с планировщиками и начальниками цехов разукрупняет среднесрочный план – в недельный, суточный и часовой планы (планы- графики). Тактические задачи, решаемые в краткосрочном планировании, рассматривают вопросы загрузки, последовательности запуска, пропускной способности на уровне «узких мест», диспетчирования и ряд других задач.

 

8.2. СОДЕРЖАНИЕ И НАПРАВЛЕНИЕ  ТЕКУЩЕГО ПЛАНА

 

Данные прогнозируемого спроса, производственной мощности, общего состояния запасов, численности рабочих, относительного количества единиц материального потока и пр. используются разработчиком текущего плана для определения темпа выпуска продукции предприятием или рабочими центрами в течение планового периода от трех до 18 месяцев. Такой план составляется для производственных предприятий и для предприятий сервиса.

В условиях производства основой системы планирования является производственный план, который удовлетворяет требования производства в исходных материалах и узлах (MRP), обеспечивает поставки или производство деталей, узлов или других необходимых компонент для завершения изготовления конечного продукта. Завершающим шагом системы производственного планирования является детальная разработка планов загрузки рабочих мест и изготовления изделий.

 

 

 

8.3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ  В ТЕКУЩЕМ ПЛАНИРОВАНИИ

 

При разработке текущего плана менеджер должен ответить на следующие вопросы:

1. Должны ли быть использованы запасы (заделы), чтобы отреагировать на изменение спроса в течение планового периода?
2. Должны ли изменения спроса сопровождаться изменениями численности рабочих?
3. Должны ли использоваться дополнительные наемные рабочие на определенные периоды или применяться сверхурочные работы либо, наоборот, при снижении спроса (в период флуктуаций) допустимы простои рабочих?
4. Должны ли использоваться субподрядчики в период флуктуаций, с тем чтобы сохранить без изменений основную численность рабочих?
5. Должны ли быть изменены цены, чтобы повлиять на спрос?

 

Все эти вопросы решает менеджер, включая вопросы варьирования запасами (заделами), темпом производства, уровнем использования труда, мощностью и другими управляющими переменными. Когда во времени изменяется одна переменная, то это называется чистой стратегией планирования. Обычно используется набор стратегий для того, чтобы достичь выполнения плана производства.

 

Рассмотрим каждую из восьми чистых стратегий.

1. Управление уровнем  запасов (заделов).

Менеджеры могут увеличивать незавершенное производство и запасы в периоды снижения спроса, чтобы встретить высокий спрос в будущие периоды, они должны согласиться с тем, что затраты на хранение, страховку, ручную перевозку, старение, а так же мелкие кражи и капитальные затраты увеличатся (эти затраты обычно изменяются в пределах 5 – 50%). С другой стороны, когда фирма входит в период увеличивающегося спроса, нехватка продукции ведет к потере продаж в результате неудовлетворительного обслуживания покупателей в течение длительного времени.

Преимущества стратегии: изменение численности рабочих происходит постепенно или отсутствует, никакого выравнивания производственного процесса не требуется.

Недостатки стратегии: затраты на содержание запасов; при неожиданном увеличении спроса возникновение дефицита, в результате – потеря объемов продаж; управление уровнем запасов (заделов) может быть использовано на производстве, но не в сервисе.

 

2. Варьирование  численностью рабочих наймом  и увольнением.

Один из путей отслеживания спроса – это найм и увольнение производственных рабочих, чтобы выровнять темп производства. Но часто новые рабочие нуждаются в обучении и овладении навыками работы, поэтому средняя производительность временно падает, пока эти рабочие не адаптируются на фирме.

Преимущества: позволяет избежать затрат по другим альтернативам.

Недостатки: затраты связанные с приемом и увольнением, значительны, затраты на обучение могут возрасти.

Стратегия используется там, где не требуется неквалифицированный труд, приносящий дополнительный доход.

 

3. Варьирование  темпов производства путем использования сверхурочного времени или времени простоев.

Иногда возможно сохранять постоянную численность рабочих, изменяя продолжительность рабочего времени. Когда же спрос возрастает очень быстро и значительно, возможность управлять темпами производства с помощью сверхурочной работы уменьшается. Затраты на сверхурочные работы возрастают, и длительные сверхурочные работы изнашивают рабочих, что проявляется в снижении общей производительности труда. При сверхурочных увеличиваются затраты на обслуживание оборудования, связанные с необходимостью содержать производственное оборудование в готовности, в частности, термические печи, компрессорные станции.

Преимущества: позволяет приспособиться к сезонным колебаниям спроса и избежать затрат на прием и увольнение рабочих.

Недостатки: выплаты на сверхурочную работу, снижение производительности, усталость рабочих могут не позволить отразить изменение спроса.

Данная стратегия вносит элемент гибкости в текущий план.

 

4. Субподряд: фирма может приобретать дополнительные временные мощности, заключая субподряд на выполнение отдельных работ в период пикового спроса. Однако это не дешево и существует риск открыть дверь конкуренту к своим клиентам, да и очень трудно найти подрядную организацию, доставляющую качественные изделия вовремя.

 

5. Использование  временно нанимаемых рабочих. Временные рабочие, особенно в секторе обслуживания, могут закрыть лишь потребность в неквалифицированном труде.

Преимущества: обеспечивает гибкость и выравнивание выпуска.

Недостатки: потери контроля качества, снижение выручки и возможные потери базиса в будущем. Стратегия используется главным образом в производственной сфере.

 

6. Воздействие  на спрос. Когда спрос низкий, компания старается воздействовать на спрос, прибегая к рекламе, приемам продвижения товаров, увеличивая персональные продажи и снижая цены. Специальная реклама, приемы продвижения товара, продажи, ценообразование не всегда способны установить баланс между спросом и производственной мощностью.

Преимущества: позволяет использовать избыточное оборудование и выравнивает появление и исчезновение покупателей.

Недостатки: ненадежность в обеспечении спроса; трудно добиться согласования спроса и его удовлетворения. Стратегия укрепляет идеи рынка. Избыток предложения наблюдается в некоторых видах бизнеса.

 

7. Задержки выполнения  заказа в период высокого спроса. Задержанные заказы – это заказы на товары или услуги, которые принимаются фирмой, но не могут быть (с какой-либо целью или случайно) выполнены в тот же момент.

Если покупатели согласны ждать, не изменяя своего мнения о фирме или не снимая заказа, "задержание заказов" вполне возможно. Но этот прием малоприменим для продажи большинства потребительских товаров.

Преимущества: позволяет избежать сверхурочных работ и держать мощности на постоянном уровне.

Недостатки: покупатель может обратиться к другому производителю, но может и остаться, однако теряет доверие к фирме. Многие компании сдвигают выдачу заказов, но покупатели выражают желание ждать.

 

8. Производство  разносезонных изделий. Прием широко используется для сглаживания отклонений в хозяйственных результатах. Примерами могут служить компании, которые изготавливают одновременно обогревающие печи и кондиционеры или газонокосилки и снегоочистители. Такие компании часто вовлекают в производство товары, не соответствующие их профилю.

Преимущества: более полное использование ресурсов, возможность избежать однообразия и монотонности в труде рабочих.

Недостатки: может потребовать мастерства или дополнительного оборудования для проведения экспертизы за пределами территории фирмы.

 

Хотя каждый из выше перечисленных приемов может привести к экономящему затраты текущему плану, комбинация их часто срабатывает производственный план.

Выходные данные процесса текущего планирования обычно представляют производственный план изготовления семейства групп изделий.

 

 

8.4. МЕТОДЫ ТЕКУЩЕГО  ПЛАНИРОВАНИЯ

 

Рассмотрим несколько методов, которыми пользуются менеджеры при составлении текущих планов.

1. Интуитивный подход.

2. Графический или табличный  метод.

3. Математические подходы:

• линейное программирование;

• линейные правила принятия решений;

• модель управляющих коэффициентов;

• компьютерное моделирование.

 

Интуитивный подход.

Наиболее привычный и удобный для менеджера подход. Конфликты среди различных подразделений в большом предприятии очевидны. Например, рыночные менеджеры мечтают иметь широкую систему поточных линий, чтобы, используя их, осуществлять продажу изделий со склада готовой продукции и таким образом всегда иметь возможность удовлетворять любые изменения спроса со стороны своих покупателей.

Финансовые менеджеры предпочитают иметь минимальные запасы (заделы), чтобы снизить текущие затраты производства. Менеджеру, ответственному за выполнение конкретных работ, значительно легче, когда он имеет дело с производством ограниченного числа изделий. Учитывая различия в целях отдельных подразделений, планирование может быть более субъективным, чем самый лучший план.

Многие предприятия, которые не пользуются формализацией процесса текущего планирования, используют один и тот же план из года в год, внося в него поправки, увеличивающие или уменьшающие объем производства по отдельным укрупненным позициям номенклатуры, достаточные, чтобы отреагировать на новые изменения спроса.

Если старый план не оптимален, на предприятии может приниматься множество расточительных решений (часто не имеющих успеха), пока не будут преодолены разногласия и экономические показатели не удовлетворят руководство.

 

Графический и табличный методы.

Графический и табличный методы популярны потому, что легки для понимания и использования. В их основе – рассмотрение нескольких переменных одновременно, что позволяет планировщику сравнивать планируемую мощность с существующей мощностью. Такой подход называют методом «проб и ошибок». Он не гарантирует оптимального плана, но характеризуется ограниченным числом шагов (решений).

Графический метод обычно представлен пятью шагами.

1. Определение спроса  для каждого планового периода.

2. Определение мероприятий, обеспечивающих необходимую в каждом периоде мощность: а) за счет рабочего времени, б) за счет использования сверхурочных работ, в) за счет заключения субподряда.