Текущее планирование

3. Определение стоимости  труда, затрат на прием и увольнение, на хранение запасов.

4. Рассмотрение политик  компании, направленных либо на изменении численности рабочих, либо на увеличение запасов готовой продукции.

5. Составление альтернативных планов (включая все изменяемые параметры) и анализ общих затрат.

 

8.5. ДЕТАЛИЗАЦИЯ ТЕКУЩЕГО  ПЛАНА

Выходные данные процесса текущего планирования обычно представляют собой производственный план изготовления семейства групп изделий. Он содержит сведения о том, например, сколько необходимо собрать автомобилей, но не о том, сколько должно быть собрано автомобилей двухдверной версии, четырехдверной или красной либо зеленой версий. Такой план указывает производителю стали, сколько тонн стали нужно произвести, но не проясняет, какой именно — катаной или листовой.

Текущие планы детализируются. Детализация находит свое выражение в плане производства мастера (ППМ).

Планирование потребности в материалах и заготовках отражает следующие особенности:

1) размеры деталей, время  изготовления и количество отдельных изготавливаемых наименований деталей;

2) размеры и время производства  или покупки компонент;

3) последовательность индивидуальных  заказов или работ;

4) краткосрочное размещение  ресурсов для выполнения индивидуальных операций.

 

8.6. ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ  В СЕРВИСЕ

Некоторые сервисные организации проводят текущее планирование так, как это делали мы в параграфах 8.1—8.5. В сервисе следуют тем же восьми чистым стратегиям, которые перечислены ранее, включая их нужное комбинирование, чтобы быть в состоянии встретить изменяющийся спрос. В действительности, в некоторых фирмах, таких, как банки, перевозки и рестораны быстрого приготовления пищи, агрегатное планирование осуществляется значительно легче, чем в производящих отраслях.

Подходы к планированию различаются по типам предлагаемого сервиса.

Рассмотрим четыре сервисных сценария запасов в периоды спада и расходования запасов в пиковые периоды.

Пример ресторанного сервиса. Это совпадает с промышленным производством, где традиционные методы текущего планирования могут быть использованы при планировании материального сервиса в больших объемах.

Небольшие различия, которые должны быть упомянуты в планировании этого сервиса, в том, что запасы продуктов являются скоропортящимися. К тому же, время, необходимое для приготовления пищи, может быть во много раз меньше, чем для производства промышленных товаров.

Например, в ресторанах быстрого приготовления пищи промежуток времени между спадом и пиком спроса может быть измерен несколькими часами, а продукт может складироваться в пределах 10 минут.

Пример разнообразного мелкого сервиса. Большинство «разнообразного» сервиса, такого, как финансовый, ремонтный, транспортный сервис, сервис в области коммуникаций, восстановления сил и укрепления здоровья, развлечений, осуществляется в громадных объемах, но трудноизмерим.

Текущее планирование для такого сервиса основывается только на планировании потребности в человеческих ресурсах и управлении спросом. Выигрыш от планирования достигается сглаживанием пиков спроса и разработкой методов наиболее полного использования трудовых ресурсов в периоды прогнозируемого падения спроса.

Пример специализированных национальных сервисных сетей. Вопросы текущего планирования возникают мере развития небольших национальных сервисных сетей, удовлетворяющих различного вида потребности. Это, например, пункты быстрого приготовления пищи, центры копирования фото- и печатной продукции, сеть компьютерного обслуживания и др.

Для каждого направления развития подобного бизнеса необходимо агрегатное планирование.

Важным компонентом текущего планирования для сервисной цепочки являются централизованные закупки, которые имеют много преимуществ. Выходные услуги также могут планироваться, когда на спрос оказывает воздействие реклама. Этот подход перспективен потому, что снижает затраты на рекламу и помогает поддерживать поток денежных поступлений на разобщенных предприятиях сервиса, входящих в определенную сервисную цепочку.

Пример авиалиний. Последний пример сервисного бизнеса может быть взят из сферы воздушного транспорта. Обратимся к авиалинии, которая имеет свою штаб-квартиру в Нью-Йорке, два центра управления в таких городах, как Атланта и Даллас, и 150 офисов в аэропортах по всей стране.

Агрегатное планирование состоит из расписаний и таблиц следующего содержания:

– число полетов прибытия и отправления в каждом центре управления;

– число полетов по всем направлениям;

– число пассажиров, которых необходимо обслужить на всех полетах;

– численность летного персонала и наземного персонала, необходимого для каждого центра и аэропорта.

Текущее планирование, очевидно, сложнее планирования для отдельной точки обслуживания или некоторого числа независимых точек обслуживания.

Для того, чтобы увеличить выручку или загрузку, необходимо сосредоточить внимание на определении дополнительных посадочных мест, размещенных в разных классах. Такое направление, связанное с увеличением емкостей размещения пассажиров и грузов, называется загрузочный менеджмент.

 

8.7. ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ  ПЛАНИРОВАНИЯ

 

Текущее планирование и детализация являются достаточно сложными задачами принятия решений. Математические и эвристические модели, в которых осуществляется попытка включить все стороны проблемы, становятся слишком сложными, чтобы ими пользовались менеджеры.

Иерархические системы планирования предлагают подход разделения процедуры принятия решения на части, соответствующие традиционным шагам процедуры принятия решений, используемой менеджерами.

Предполагается, что высший уровень менеджеров разрабатывает стратегические решения, например, сколько моделей автомобилей должен производить каждый из заводов компании. Они не должны решать вопрос о типоразмерах и количествах каждой выпускаемой модели на каждом из заводов. Это относится к уровню тактических решений, которые принимаются заводскими менеджерами среднего уровня. Заводской менеджер должен решить вопрос, сколько произвести и продать, сколько сохранить на складе готовой продукции (сезонный спрос) и сколько рабочих нанять или уволить.

Операционное принятие решений осуществляется на производственном уровне начальниками цехов, которые определяют детальное планирование и производство. Этот иерархический подход, который должен включать и обратную связь, может и не обеспечить оптимальное решение, но он позволяет более правильно и своевременно управлять производственным процессом, чем при помощи оптимизации формализованными методами действия сложной динамической системы.

 

 

 

 

ОБОБЩЕНИЯ

 

Текущее планирование определяет уровни запасов, производства, субконтракта, число работающих на всем протяжении планового периода, составляющего обычно от трех до 18 месяцев. В главе рассматривался некоторый набор методов агрегатного планирования от популярных графического и эвристического подходов до математических и компьютерных моделей, таких как линейное программирование.

Текущий план — это важное тактическое оружие операционного менеджера и ключ к сглаживанию выпуска продукции. Выходные данные текущего плана используются для более детального плана мастера, который является базисом к составлению планов более низких уровней и используется для планирования работ и в системах планирования материалов.

Текущее планирование для сервисных систем является аналогичным производственному. Банки, рестораны, воздушные сообщения и авторемонтные мастерские являются сервисными системами, которые могут использовать концепции изложенные в этой главе. Во всех случаях основными объектами планов являются наиболее важные общие плановые показатели производства. Менеджеры чувствуют себя более уверенно, используя менее сложные и менее математизированные подходы в планировании часто по тому, что они не обучены количественным методам. Некоторые компьютерные методы, включая и экспертные системы, указывает на улучшение процесса планирования и могут найти применение в будущем.