Управление конфликтами в организации
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Сентября 2013 в 11:40, реферат
Описание работы
В статье рассмотрены основные причины возникновения конфликтов, которые вы-
званы психологической стороной межличностных отношений и самим трудовым
процессом. Также предложены методы управления конфликтами в организации и
пути их разрешения.
Файлы: 1 файл
1
УДК 005.9:331.109.6
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Захаров Е. В.
Магистрант 2 года обучения по направлению «Менеджмент»
ГОУВПО «Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарева»
В статье рассмотрены основные причины возникновения конфликтов, которые вы-
званы психологической стороной межличностных отношений и самим трудовым
процессом. Также предложены методы управления конфликтами в организации и
пути их разрешения.
КОНФЛИКТ, УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ,
КОМПРОМИСС, СОТРУДНИЧЕСТВО
Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в органи-
зации, требует от менеджера понимания потенциальных причин их возникновения.
Конфликты могут быть порождены трудовым процессом, вызваны психологиче-
скими особенностями человеческих взаимоотношений или личным своеобразием
членов коллектива.
1. Причины конфликтов, порожденные трудовым процессом. Трудовая дея-
тельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и
подчинения, деловое общение. Все эти процессы являются достаточно сложными с
точки зрения как их организации, так и исполнения. В них изначально заложены
предпосылки противоречий между участвующими субъектами: отдельными со-
трудниками, рабочими группами или целыми подразделениями организации. Кон-
фликты, порождаемые трудовым процессом, возникают в ходе: установления и
достижения целей; распределения и выполнения должностных полномочий и задач;
распределения ресурсов; реализация коммуникаций.
В организации каждый работник и группа работников имеют свои цели. В
некоторых случаях эти цели определены и оформлены документально (например, в
уставе предприятия, в положении о подразделении предприятия). В других случаях
они могут не только не формулироваться словесно, но и иногда не осознаваться.
2
Например, рабочий может не задумываться над своими личными целями, но, тем не
менее, он всегда действует в соответствии с ними. Если организация трудового
процесса по какой-либо причине препятствует достижению целей индивидов или
рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой зара-
ботной платы, продвижению по служебной лестнице и др.), то она создает причину
для конфликта.
Конфликт может проистекать также из-за различия в целях. Так, специализи-
рованные подразделения часто уделяют больше времени своим целям, которые мо-
гут не совпадать с целями других подразделений и организации в целом.
Отдельные работники, преследуя собственные цели, иногда могут вступить в
конфликт с целями других индивидов или целых подразделений. Так, может на-
блюдаться несоответствие поступков работника принятым в коллективе нормам и
жизненным ценностям. Например, стремясь больше заработать, он трудится более
интенсивно, чем это принято в бригаде. В результате возникает противоречие меж-
ду желанием (целью) работника и установившимся стандартом групповой работы
(целью коллектива). Различия в способах достижения целей тоже могут вызвать не-
согласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники часто имеют раз-
ные взгляды на пути и способы достижения поставленных целей. Например, задача
закрепления в организации квалифицированных кадров может иметь несколько ва-
риантов решения. Разные представления о том, какое решение самое лучшее, ино-
гда приводят к столкновениям мнений.
В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач
могут возникнуть конфликты, обусловленные:
взаимозависимостью задач. В этом случае один работник или целая группа
зависят в выполнении задачи от другого или других. Например, при работе на кон-
вейере или любом ином производственном процессе, требующем последователь-
ных действий множества работников.
переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали
на горизонтальный уровень отношений. Например, неполадки в действующем обо-
рудовании, несвоевременное обеспечение работников инструментами, материалами
3
часто приводят к конфликтам между рядовыми работниками, в то время как реше-
ние этих проблем – задача руководителей подразделения.
невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководство –
подчинение». Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участ-
ка, вследствие чего снижается заработная плата рабочих; в то же время безответст-
венность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего стра-
дают не только их интересы, но и престиж руководителя.
Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходи-
мость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе рас-
пределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация.
1
Атмосфе-
ра, формирующаяся в коллективе в процессе работы, во многом зависит от качества
коммуникаций между его членами. Ошибочное коммуникационное поведение –
еще одна из самых распространенных причин конфликтов, так как неполная и не-
точная передача информации может мешать отдельным работникам или рабочим
группам понять ситуацию, точку зрения других.
Таким образом, трудовой процесс порождает множество возможностей и
причин для развития конфликта.
2. Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями чело-
веческих отношений. Они заключаются:
в неблагоприятной психологической атмосфере в коллективе. Она может
быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этниче-
скими различиями сотрудников, действиями руководителей;
плохой психологической коммуникации, т. е. работники не понимают, не
учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и ин-
тересами своих коллег;
симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости или не-
совместимости.
3. Причины конфликтов, коренящиеся в личном своеобразии членов коллек-
тива. Они могут заключаться в различиях: 1) в стиле и манере поведения; 2) чувст-
вах и эмоциональности; 3) восприятии жизненных ценностей.
4
На разнообразие причин необходимо обратить внимание, поскольку часто
руководители считают, что причиной конфликта является столкновение личностей,
в то время как более глубокий анализ показывает, что могут быть «виноваты» и
другие факторы.
На вероятность возникновения той или иной причины конфликта оказывают
влияние демографические характеристики работников (пол и возраст). Например,
установлено, что для женщин более характерна тенденция к большей частоте кон-
фликтов, связанных с их личными потребностями – заработной платой, распреде-
лением отпусков, премиями. Мужчины более предрасположены к конфликтам, свя-
занным непосредственно с самой трудовой деятельностью – организацией труда,
определенностью полномочий, функций и др. С увеличением возраста работников
больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми ха-
рактеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов,
вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе – нарушени-
ем трудовой дисциплины, несоответствием требованиям, предъявляемым руково-
дителем. Управление конфликтами является важной составной частью процесса ре-
гулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из
условий антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его на практике,
необходимо:
осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения
конфликтных ситуаций;
понимание механизма развития конфликта как процесса;
учение применять в практике управления методы разрешения конфликтов.
В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуаци-
ях известны две стратегии:
предупреждение конфликтов;
разрешение конфликтов.
Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких
производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при кото-
рой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму. Реализация
5
этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъ-
яснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание
рациональной информационной системы и структуры управления организацией,
разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспе-
чение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т. п.
Анализ конфликта
Формулирование основной
проблемы конфликта
Определение
предмета кофликта
Определение причин
возникновения конфликта
Организационно-структурные
методы управления конфликтом:
-формулирование и разъяснение
работникам задач, прав и полномочий;
- использование координирующих
механизмов;
- установление общеорганизационных
целей;
- разработка структуры поощерений
Межличностные методы
управления конфликтом:
- уклонение;
- противоборство;
- приспособление;
- компромисс;
- сотрудничество
Административные методы
управления
конфликтом:
- "разведение" участни-
ков конфликта по
ресурсам (целям,
средствам);
- решение конфликта на
основе приказа руководителя
организации или решения
суда
Определение
субьектов кофликта
Выбор путей
разрешения конфликта
Р и с у н о к 1. Этапы управления конфликтом
Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборст-
ва сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии пред-
6
полагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению
методов их разрешения (см. рисунок 1).
Различают организационно-структурные, административные и межличност-
ные методы управления конфликтом.
2
Организационно-структурные методы связаны с проведением изменений в
структуре организации. К ним относятся:
четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полно-
мочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий возможные
столкновения и помогающий «навести порядок», если конфликт уже получил свое
развитие;
использование координирующих механизмов. Это установление иерархии
полномочий, в сложных организациях – введение в структуру управления специа-
лизированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей раз-
личных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельче-
ских совещаний и др.).
установление общеорганизационных целей, формирование общих ценно-
стей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив и ве-
роятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышению сплочен-
ности коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех со-
трудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее под-
разделений.
разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение
интересов различных работников и подразделений.
Административные методы управления конфликтом предполагают дирек-
тивное вмешательство в его процесс.
3
Например, для разъединения конфликтую-
щих подразделений организации применяются административные меры, их разве-
дение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение
конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.
К межличностным методам управления конфликтом относятся:
7
– уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается
быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться
стрессу.
В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается
чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется.
При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее, уклоне-
ние, «уход», может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает
прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он
не способствует усилению напряжения.
4
Уход от конфликта на практике может
проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаен-
ный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за
«их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских
или деловых отношений с провинившейся стороной;
– противоборство, конкуренция – это попытка заставить принять свою точку
зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта.
В качестве примера этого стиля можно привести следующие приемы: требо-
вание безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка
перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой сторо-
ны во имя сохранения хороших отношений и т. д. Лицо, использующее такой стиль,
обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфлик-
те, выигрывает, а другая проигрывает. Недостаток этого стиля в том, что он подав-
ляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факто-
ры, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение
человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление, в
коллективе.
В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положи-
тельные результаты. Например, в том случае, если определенное лицо, обладающее
значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Од-
нако, противоборство редко приносит долгосрочные результаты. Проигравшая сто-
рона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытать-
8
ся саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотруд-
ничества;
– приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта.
В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и
любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения и коллективе. Он стара-
ется не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров ти-
па: «не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда».
При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, будто ничего
не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая
причиной конфликта, останется нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они жи-
вут и накапливаются, и, в конце концов, это может привести к взрыву.
Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия
незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. В этом
случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность
во взаимоотношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппо-
ненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктив-
ному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отно-
шения. В пользу этого стиля говорит и тот факт, что конфликты иногда сами раз-
решаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отно-
шения;
– разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда
умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т. е. для каждой из сторон при-
нимаемое решение будет непроигрышным.
Способность к компромиссу – это ценное качество, которое сводит к мини-
муму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить кон-
фликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повли-
ять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае, скорее всего, проблема
детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить
что-то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тщательный анализ
других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в
9
разрешении конфликтной ситуации, но для каждой из сторон «поровну» может
быть не лучшим вариантом;
– разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий
во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять при-
чины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
Во многих случаях каждый участник может выиграть что-то. Здесь вместо
положения: «Я должен выиграть и поэтому я должен помешать тебе выиграть» –
действует другое положение: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл».
Преимущество такого подхода в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а
конфликт не имеет отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе
стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.
При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым из
описанных стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разре-
шить конкретные разногласия. Действия как руководителей, так и других чле-
нов трудового коллектива будут зависеть от конкретной ситуации, подход к
разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Но знания из
области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от кон-
фронтационного мышления к истинному сотрудничеству.
ПРИМЕЧАНИЯ
1
См.: Коротков, Э. М. Антикризисное управление. Учебник / Э.М. Коротков. М.:
ИНФРА-М, 2007. С. 432.
2
См.: Чумак, В. Г. Менеджмент персонала. Учебное пособие / В.Г. Чумак. Ростов:
Феникс, 2005. – С. 448.
3
См.: Богданов, Е. Н. Психология личности в конфликте. Учебное пособие/ Е.Н. Бо-
гданов, В.Г. Зазыкин. СПб., Питер, 2004. – С. 216.
4
См.: Хасан, Б. И. Конструктивная психология конфликта. Учебное пособие / Б.И.
Хасан. М., 2006. С.115.
Информация о работе Управление конфликтами в организации