Уставный капитал кредитной организации

Выходом из указанной ситуации оказалась модель банковской деятельности, ориентированной на результаты маркетинговых  исследований. Ее воплощением можно  считать, в частности, использование  дивизиональных подразделений (служб), ориентированных: на виды реализуемых банковских продуктов (их пакетов); на потребности отдельных групп клиентов.

Продуктово-ориентированные подразделения целесообразно создавать в тех случаях, когда банк реализует своим клиентам весьма значительные объемы отдельных видов продукции (услуг) и без выделения специального подразделения со своим особым руководством эффективная реализация таких продуктов становится проблематичной. В зависимости от обстоятельств развития конкретного банка направлением его деятельности, которое требует выделения специализированного подразделения, может оказаться производство любого банковского продукта.

В развитом случае выделяется сеть локальных подразделений банка, каждое из которых предназначается  для формирования определенного  набора (пакета) услуг. Каждый пакет  закрепляется за менеджером (группой  менеджеров), который вместе с группой  исполнителей участвует в операционной работе, но имеет свою особую задачу — совместить потребительские параметры услуги (пакета услуг) с требованиями клиента. При этом полномочия менеджера могут быть разными: либо он обладает только консультативно-совещательными полномочиями, либо действует как субъект линейного управления, наделенный соответствующими правами и обязанностями.

Построение подразделений, ориентированных на отдельные группы клиентов, означает большую или меньшую  специализацию банка на обслуживании определенных слоев субъектов экономики  — предварительно выделенных целевых  групп, на предоставлении в первую очередь  именно этим группам всего комплекса  или отдельных банковских продуктов. Каждое подразделение, работающее с  клиентурой, комплексно обслуживает  одну целевую группу.

Дивизиональная организация предполагает разделение банка на ряд крупных «дивизионов» или прибыльных центров. В результате внутри банка возникают новые крупные объекты управления — своеобразные мини-банки. Каждый из таких центров во многом напоминает специализированное линейное подразделение, однако имеет собственный внутренний менеджмент (в лице особого управляющего, который должен так организовать управление объектом, чтобы обеспечить его рентабельную работу), а в качестве критерия эффективности его функционирования используется величина прибыли. Дивизиональный вариант организации подразделений банков в российской практике пока не получил широкого распространения.

Адаптивными считаются организационные  структуры, создаваемые банками  на временной или постоянной основе для решения тех или иных дополнительных, вспомогательных (на данный момент времени) задач, позволяющие им верно реагировать на новые процессы в экономике, финансах, приспосабливаться к изменяющимся условиям деятельности. К их числу можно отнести: 1) проектные структуры (особые подразделения, создаваемые на временной основе для реализации крупномасштабных проектов, в том числе совместных инвестиционных); 2) подразделения (службы), создаваемые для разработки и последующей реализации клиентам нового банковского продукта; 3) представительства; 4) банковские группы, объединения, холдинги; 5) финансово-промышленные группы с участием банков.

Последние три вида организационных  структур относятся к формам внешних  подразделений банков. Это означает, что адаптивными могут и должны быть подразделения (службы) как внутренние, так и внешние.

Рассмотренные формы внутренних подразделений банков, как правило, не являются альтернативными (взаимоисключающими) в строгом смысле этого слова. Любой банк на практике должен использовать и функциональные, и дивизиональные, и адаптивные формы. Более того, сами эти понятия являются всего лишь теоретически выделенными формами, которые удобны для аналитических целей, но которых в реальной жизни нет и не должно быть в «чистом виде».

Модель организационного построения каждого конкретного  банка — это уникальное (за редким исключением) сочетание названных  выше форм подразделений, зависящее  как от реальных условий их функционирования, так и от многих привходящих обстоятельств. Так, банки различаются между собой по размеру, уровню специализации, обслуживаемой клиентуре, структуре пассивов и многими другими характеристиками. Различные требования предъявляются и к их организационному построению. Разные цели и задачи развития банка, принятые в нем принципы управления и намерения внести в них изменения, планы корректировки специализации и многие другие причины в свою очередь могут ставить дилеммы в выборе вариантов организационных; структур. Невозможно создать идеальную банковскую структуру, максимально удовлетворяющую всем возможным требованиям. В определенном смысле организационная структура банка всегда компромиссна.