Вертикальная интеграция: виды, причины, механизм осуществления, последствия для общественного благосостояния на примере Российской эконо

Неопределенность, ограниченная рациональность и оппортунизм. Три  дополнительных фактора оказывают  важное, хотя и не всегда явное влияние на вертикальные стратегии.

Неопределенность  не позволяет компаниям составлять договора, которыми можно было бы руководствоваться  в случае изменения обстоятельств.

Ограниченная  рациональность также не позволяет  компаниям составлять контракты, в  которых подробно описывались бы детали трансакций при всех возможных  вариантах развития событий. Согласно этой концепции, сформулированной экономистом  Гербертом Саймоном, способность людей решать сложные проблемы ограниченна. Роль ограниченной рациональности в провале рынка описал Оливер Уильямсон, один из учеников Саймона.

Уильямсон также  ввел в экономический оборот такое  понятие, как оппортунизм: при возможности  люди часто нарушают условия коммерческих соглашений в свою пользу, если это соответствует их долгосрочным интересам. Неопределенность и оппортунизм часто оказываются движущей силой в вертикальной интеграции рынков услуг НИОКР и рынков новых продуктов и процессов, полученных благодаря НИОКР. Эти рынки часто становятся несостоятельными потому, что главный продукт НИОКР — информация о новых изделиях и процессах. В мире неопределенности ценность нового продукта неизвестна покупателю до тех пор, пока он не попробует его «на зуб». Но и продавец неохотно раскрывает информацию до момента оплаты товара или услуги, чтобы не выдать «секрет фирмы».

Провал вертикального  рынка — самый главный аргумент в пользу вертикальной интеграции. Но иногда компании интегрируются потому, что у смежников более выгодные рыночные позиции. Если в одном из звеньев отраслевой цепи больше рыночной власти и потому аномально высокие прибыли, игроки из слабого звена будут стремиться проникнуть в сильное. Другими словами, это звено привлекательно само по себе и может интересовать игроков как из отраслевой цепи, так и извне.

Важно помнить, что выход на рынок через поглощение далеко не всегда приносит поглощающей  стороне желаемые плоды, ведь она  может отдать капитализированный эквивалент излишка в форме завышенной цены за поглощаемую компанию. Часто игроки из менее влиятельных звеньев отраслевой цепи платят слишком высокую цену за компании из более сильных звеньев.

У игроков  из менее влиятельных звеньев  отраслевой цепи, безусловно, есть стимулы  для продвижения в более влиятельные, однако вопрос в том, смогут ли они интегрироваться так, чтобы связанные с интеграцией издержки не превзошли ожидаемых выгод. К сожалению, судя по нашему опыту, это удается редко.

Руководители  таких компаний часто ошибочно полагают, что как инсайдерам отрасли им легче войти в другие звенья отраслевой цепи, чем претендентам со стороны. Однако обычно технологически разные звенья отраслевой цепи так сильно различаются между собой, что у «чужаков» из других отраслей, даже если у них те же знания и навыки, бывает гораздо больше шансов выйти на новый рынок.

3. Виды вертикальной интеграции

 

 

Различают интеграцию «назад», когда фирма расширяет свой бизнес за счет, например, стадии производства сырья. Хорошим примером может служить ситуация, возникшая вокруг Лебединского горно-обогатительного комбината. В этой истории самым явным образом просматривается стремление Оскольского электро-металлургического комбината взять под контроль поставщика сырья. Если это произойдет, то налицо реальный пример интеграции «назад». Другим примером является металлический российский трейдер МИКОМ, который включил в свой бизнес Кузнецкий металлургический комбинат.

Следующим видом  вертикальной интеграции является интеграция «вперед». В этом случае фирма стремится расширить свой бизнес за счет последующих стадий производства и сбыта. Российские примеры такого рода интеграции связаны, например, со стремлением нефтяных компаний создать собственные сети бензоколонок, т. е. довести свой бизнес до конечного потребителя. Напомним, что при этом сеть бензоколонок создается не только в России. Самый яркий пример - строительство ЛУКойлом сети бензоколонок в США.

 

2. СОЗДАНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЫНОЧНОЙ ВЛАСТИ

 

Вертикальная  интеграция может быть разумной в  стратегическом плане, если ее цель — создать или использовать рыночную власть.

Входные барьеры. Когда большинство конкурентов  в отрасли вертикально интегрированы, неинтегрированным игрокам, как  правило, сложно выйти на рынок. Чтобы  стать конкурентоспособными, им нередко  приходится обеспечивать свое присутствие во всех звеньях отраслевой цепи. Из-за этого растут капитальные затраты и экономически обоснованный минимальный уровень производства, что фактически повышает входные барьеры.

Тем не менее  создавать вертикально интегрированные  структуры, чтобы возводить входные барьеры, зачастую очень дорогое удовольствие. Более того, успех при этом не гарантирован, а если объем сверхприбыли довольно велик, то изобретательные новички в конце концов найдут лазейки в воздвигнутых укреплениях.

Ценовая дискриминация. Благодаря «интеграции вперед» в определенные потребительские сегменты компания может извлекать дополнительную выгоду из ценовой дискриминации. Возьмем, к примеру, пользующегося рыночной властью поставщика, чьи потребители занимают два сегмента с разной степенью чувствительности к ценовым изменениям. Поставщик хотел бы максимизировать свою прибыль, установив более высокую цену в потребительском сегменте с малой чувствительностью и более низкую — в сегменте с высокой чувствительностью. Но он не может этого сделать, потому что потребители, получающие товар по низкой цене, будут перепродавать его по более высокой потребителям из соседнего сегмента и в конечном счете подорвут эту стратегию. «Интегрируясь вперед» в низкоценовые потребительские сегменты, поставщик сможет предотвратить перепродажу своей продукции. Известно, что производители алюминия интегрируются в самые чувствительные к ценовым изменениям сектора производства (производство алюминиевых банок, кабеля, литье комплектующих для автосборки), но не стремятся в сектора, в которых почти нет опасности замещения сырья и поставщиков.

1. Виды стратегии на разных стадиях жизненного цикла отрасли

 

Когда отрасль  только зарождается, компании часто  «интегрируются вперед», чтобы развивать  рынок. (Это особый случай провала вертикального рынка.) В первые десятилетия существования алюминиевой промышленности производители интегрировались в производство алюминиевых изделий и даже товаров широкого потребления, чтобы «протолкнуть» алюминий на рынки, которые традиционно использовали сталь и медь. Первые производители стекловолокна и пластика точно так же обнаружили, что преимущества их продукции по сравнению с традиционными материалами были оценены по достоинству только благодаря «интеграции вперед».

Однако, по-нашему мнению, одного этого обоснования для вертикальной интеграции недостаточно. Интеграция будет успешной только в том случае, если приобретаемая компания владеет уникальной запатентованной технологией или известным брэндом, которые трудно скопировать конкурентам. Не имеет смысла приобретать новый бизнес, если компания-покупатель не сможет получать сверхприбыль хотя бы несколько лет. К тому же новые рынки будут успешно развиваться, только если у нового продукта есть явные преимущества по сравнению с существующими или аналогичными продуктами, которые могут появиться в ближайшее время.

Когда отрасль  достигает стадии старения, некоторые  компании интегрируются, чтобы заполнить  пустоту, образовавшуюся после ухода  независимых игроков. По мере старения отрасли слабые независимые игроки уходят с рынка, и положение ключевых игроков оказывается уязвимым перед лицом все сильнее концентрирующихся поставщиков или потребителей.

3. КОГДА ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ НЕ НУЖНА

 

Вертикальная  интеграция должна быть продиктована только жизненной необходимостью. Эта стратегия слишком дорога, рискованна, и ей очень трудно «дать задний ход». Иногда вертикальная интеграция необходима, но очень часто компании идут на чрезмерную интеграцию. Объясняется это двумя причинами: во-первых, интеграционные решения часто принимаются исходя из сомнительных оснований, и во-вторых, руководители забывают о большом количестве других, квазиинтеграционных стратегий, которые на поверку могут оказаться гораздо предпочтительнее полной интеграции в плане затрат и экономической выгоды.

1. Сомнительные основания

 

Часто решения  о вертикальном интегрировании ничем  не обоснованы. Случаи, когда стремление снизить цикличность, обеспечить выход  на рынок, пробиться в сегменты с  большей добавленной стоимостью или стать ближе к потребителю могли бы оправдать такой шаг, крайне редки.

Снижение  цикличности или изменчивости доходов. Эта распространенная, но часто недостаточно веская причина для вертикальной интеграции — вариация на старую тему, что будто бы диверсификация корпоративного портфеля выгодна акционерам. Данный аргумент неправомерен по двум причинам.

Во-первых, доходы в смежных звеньях отраслевой цепи положительно скоррелированы и  подвержены влиянию одних и тех  же факторов, таких как изменение  спроса на конечный продукт. Значит, объединение их в одном портфеле заметно не отразится на общем уровне риска. Например, так обстоят дела в отрасли добычи цинковой руды и выплавки цинка.

Во-вторых, даже при отрицательной корреляции доходов  сглаживание цикличности корпоративных прибылей не так уж и важно для акционеров — они могут диверсифицировать собственные инвестиционные портфели, чтобы снизить несистемный риск. Вертикальная интеграция в данном случае выгодна менеджменту компании, но не акционерам.

2. Гарантии снабжения и сбыта

 

 Принято  считать, что если у компании  есть свои источники снабжения  и каналы сбыта, то значительно  снижается вероятность, что ее  вытеснят с рынка, что она  падет жертвой ценового сговора  или пострадает от кратковременного  дисбаланса спроса и предложения, возникающего иногда на промежуточных товарных рынках.

Вертикальная  интеграция может быть оправдана, когда  угроза вытеснения с рынка или  «несправедливое» ценообразование  свидетельствуют либо о провале  вертикального рынка, либо о структурной  рыночной власти поставщиков или потребителей. Но там, где рынок исправно функционирует, незачем владеть источниками снабжения или каналами сбыта. Игроки рынка всегда смогут продать или купить любое количество товара по рыночной цене, даже если она кажется «несправедливой» в сравнении с издержками. Интегрированная компания, действующая на таком рынке, только обманывает себя, устанавливая внутренние трансфертные цены, отличающиеся от рыночных. Более того, компания, интегрировавшаяся на этом основании, может принимать неверные решения относительно уровня производства и загрузки мощностей.

Структурные особенности продающей и покупающей сторон рынка — те самые неявные, но критически важные факторы, которые  определяют, когда нужно взять  на себя снабжение и сбыт. Если для  обеих сторон характерны принципы конкуренции, то интеграция не принесет пользы. Но если структурные особенности порождают провалы вертикального рынка или постоянный дисбаланс рыночных позиций, интеграция может быть обоснованной.

3. Обеспечение дополнительной стоимости

 

Мнение, будто  компании должны стремиться в звенья отраслевой цепи с большей добавленной  стоимостью, обычно высказывают те, кто придерживается еще одного изрядно  устаревшего стереотипа: надо быть ближе к потребителю. Следование этим советам приводит к более высокой «интеграции вперед» — в направлении конечного потребителя.

Может быть, положительная  корреляция между прибыльностью  звена отраслевой цепи, с одной  стороны, и абсолютной величиной  его добавленной стоимости и  близостью к потребителю —  с другой, и существует, но мы считаем, что эта корреляция слаба и нестабильна. Стратегии вертикальной интеграции, основанные на этих предпосылках, обычно разрушают акционерную стоимость.

Излишек, а  не добавленная стоимость или  близость к потребителю — вот  что приносит действительно высокие прибыли. Излишек — это доход, получаемый компанией после покрытия всех издержек по ведению бизнеса. Размер излишка и добавленной стоимости (которая определяется как сумма всех издержек и надбавок минус стоимость всех материалов и/или компонентов, закупаемых в смежном звене отраслевой цепи) одного из звеньев отраслевой цепи может оказаться пропорциональным только в результате случайного стечения обстоятельств. Однако излишек чаще всего образуется на ближайших к потребителю стадиях, потому что именно там, как утверждают экономисты, открывается прямой доступ к кошельку потребителей и, соответственно, излишку потребителя.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Вертикальная  интеграция — стратегия сложная, капиталоемкая и долгосрочная, а  потому сопряжена с риском. И не удивительно, что иногда руководители ошибаются — и дают дальновидным стратегам возможность учиться на чужих ошибках.

Таким образом, интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям технической политики, использовать наиболее эффективно систему взаиморасчетов, в том числе за счет применения расчетных цен, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной и социальной инфраструктуры.

Главное в  вертикальной интеграции — определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности организации выгоднее выполнять самостоятельно, а какие — передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ вертикальная интеграция стратегически нецелесообразна.