Виды стратегий развития в сельском хозяйстве

1.3. Виды и характерные  особенности стратегий развития  коммерческих организаций, в сфере  сельскохозяйственного производства

В теории стратегического  планирования существует ряд подходов к выбору стратегии развития, основанных на трудах известных теоретиков бизнеса  и менеджмента, которые предлагают различные концепции, призванные обосновать действия субъектов хозяйствования в целях продвижения к рыночному  первенству. Анализ наиболее широко известных  из них дает возможность определить основные направления использования  предлагаемых методик, выявить их положительные  и отрицательные стороны применительно  к сельскохозяйственному производству.

Одну из первых классификаций  предложил основоположник стратегического  планирования И. Ансофф. Им описаны виды, которые сейчас принято относить к функциональным стратегиям: административная, производственная, финансовая, рыночная, ресурсная, инновационная, организационная, кадровая [1, c. 251].

Основателем другого подхода, положившего начало изучению конкурентных стратегий, является М. Портер. Он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

1. Дифференциация, т.е. лидерство  в новизне продукта и выход  на новые сегменты рынка.

2. Фокусирование, т.е. концентрация  усилий фирмы на одном рыночном  сегменте.

3. Лидерство в снижении  издержек (снижение цен на приобретаемые  ресурсы, сокращение затрат на  производство, расширение доли рынка) [7, c. 88].

По его мнению, каждая типовая стратегия характеризуется  как своими преимуществами, так и  определенными рисками. Так, при  концентрации усилий предприятия на избранных сегментах рынка очень  важно выработать правильную стратегию  в соответствии с показателем  «цена — качество» (прежде всего  на новую продукцию).

Минимизация издержек на основе применения инновационных технологий, эффективного менеджмента, а также  увеличения масштаба производства дает весомое конкурентное преимущество, которое, однако, может быть скопировано, другими предприятиями отрасли.

Дифференциация позволяет  сохранять сложившийся круг покупателей, приверженных данной торговой марке, однако усилиям по работе с линейкой продуктов конкуренты могут противопоставить уменьшение цены на товары этой же категории. Фокусирование на конкретном сегменте рынка дает возможность вытеснить оттуда конкурентов, но существует опасность появления тех же проблем, что и в двух первых рассмотренных случаях.

Полагая, что указанные  стратегии являются типовыми для  предприятий разных сфер деятельности, М. Портер считал целесообразным использовать только одну из них, что позволило бы предприятию сконцентрировать ресурсы и усилия только в одном направлении. В качестве основания для выбора он предлагал исследовать цепочку стоимости, создаваемой в процессе производства, определив ключевое звено в ней, где должны быть, созданы конкурентные преимущества.

М. Портер стремился четко  дифференцировать типовые стратегии, при​держиваясь логики равновесия и статичности, однако конкуренция на рынке неуклонно росла. Критики М. Портера отмечали, что ряд успешных фирм, в том числе японских, наряду с минимизацией издержек осуществили и диф​ференциацию. Стало ясно, что уязвимое место «типового» стратегического планирования — надежда на неизменность ситуации в течение длительного времени. Когда же ситуация неожиданно меняется, формальные схемы, по​строенные по принципу «от анализа к действию», оказываются бесполезны​ми.

На базе разработанных  классиками стратегического планирования эталонных типов конкурентных стратегий  в трудах их последователей были предложены и другие их виды. Так, Р. Фатхутдинов считает, что организация может формировать свою стратегию, меняя только пять элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технологию работы [8, c. 132].

Иной подход к классификации  стратегий дан в исследованиях  Б. Карлофа, который, подразделяет ее на портфельную и деловую. В его понимании портфельная стратегия заключается в управлении процессами: приобретений в целях увеличения капитала фирмы и укрепления собственных позиций на рынке; эффективного размещения капитала фирмы в других отраслях; перераспределения капитала внутри фирмы, чтобы обеспечить результативность эффекта синергизма. Деловая (продуктово - рыночная, ресурсная и производственная) стратегия, в свою очередь, направлена на достижение фирмой долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечивающих оптимальную прибыль. Портфельная стратегия по

Б. Карлофу, может трансформироваться в деловую и состоять из нескольких функциональных направлений, цель которых - поддержка и обеспечение определенного направления деятельности предприятия для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ и получения прибыли [4, c. 45].

В зависимости от количества сфер бизнеса и уровня специализации  деятельности организации В. Маркова  предлагает следующую классификацию стратегий конкуренции:

1. Глобальные стратегии:  минимизации издержек; фокусирования;  дифференциации; инноваций; быстрого  реагирования.

2. Корпоративные стратегии,  внедряемые в нескольких сферах  бизнеса: связанной диверсификации; несвязанной диверсификации; откачки капитала и ликвидации; изменения курса, реструктуризации, выживания; меж​дународной диверсификации,

3. Функциональные стратегии:  наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции; для отраслевых  лидеров; для рядовых отраслевых организаций; для слабых организаций; конкуренции на различных стадиях жизненного цикла объектов [6, c. 182].

По нашему мнению, данная классификация не совсем удачна, так  как в ней, с одной стороны, произошло смешение различных видов стратегий, а с другой стороны некоторые виды искусственно разделены. Например, стратегия быстрого реагирования может быть направлена как на минимизацию издержек, так и на фокусирование, а для стратегии для отраслевых лидеров и для слабых организаций вряд ли можно отнести к категории функциональных.

Стратегии классифицируют еще  и по степени охвата товарного  рынка и приспособления к нему на виолентную (силовую), патиентную (нишевую), коммутантную (приспособительную) и эксплерентную (пионерскую) [5, c. 96].

В литературе можно встретить  и другие виды стратегий, как уточняющие перечень классических, так и отражающие другие подходы к этому вопросу: с позиции различных типов интеграции выделяют прямую, обратную, горизонтальную, концентрическую стратегии [3]; с методических позиций - формирование «точек роста» [2], и т.д.

Рассмотренные классификации  видов стратегий позволяют сделать  следующие выводы.

1. Несмотря на достаточно  длительные теоретические исследования, четкая классификация базовых  стратегий к настоящему времени  не сложилась.

2. Предлагаемые авторами  виды стратегий в большинстве  случаев не привязаны к конкретному  объекту планирования и не предусматривают оценку влияния на стратегию предприятия параметров, формирующих отраслевую специфику.

3. Особенности российской  экономики, оказывающие влияние  на выбор стратегических ориентиров  развития предприятий, российскими авторами также не всегда рассматриваются.

4. Предложенные авторами  стратегии поведения и развития  фирм в большей мере рассчитаны  на крупные организации и не  учитывают особенностей их внедрения на предприятиях небольших размеров.

Таким образом, из анализа  существующих теоретических взглядов на виды стратегий развития предприятий  следует, что, несмотря на наличие серьезных исследований в этой области, модели поведения предприятий применительно к сельскому хозяйству в российских условиях полностью не отработаны, не изучены возможности и перспективы использования тех или иных видов стратегий.

Для того чтобы подойти  к решению данной проблемы, необходимо, в первую очередь, определиться с  используемой терминологией. Так, в отечественной литературе общую стратегию развития организации, как правило, называют базовой, эталонной, базисной. По нашему мнению, эти определения не являются синонимами. Под эталонными стратегиями следует понимать те классические их типы, которые предлагаются в литературе и являются универсальными в практике стратегического управления.

Базовая стратегия, по нашему мнению, это стратегия, которая определяет общее направление развития производственно-сбытовой деятельности предприятия, а также конкретизируется как стратегия «ресурсы/возможности». В рамках базовой стратегии предприятия формируется несколько компонентов: отбираются и уточняются основные элементы общего направления развития; определяются в каких конкретно стратегических областях деятельности предприятие будет работать и как будут распределяться имеющиеся ресурсы; какими методами будут достигаться поставленные цели.

Базовая стратегия призвана объединить в единое целое стратегии  нескольких подразделений и является наивысшим уровнем стратегического планирования для отдельного предприятия. В базовой стратегии диверсифицированного предприятия кроме общих направлений, таких как повышение производительности и улучшение финансовых результатов деятельности всех подразделений, установление инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных направлений деятельности, отражаются направления освоения и укрепление позиций в новых отраслях.

Нами был проведен специальный  анализ и дана оценка возможности  применения в сельском хозяйстве  наиболее известных эталонных стратегий. описанных в трудах специалистов в области стратегического менеджмента (табл. 1.1 и 1.2).

Таблица 1.1. Сущность эталонных стратегий

Таблица 1.2. Классификация эталонных стратегий с точки зрения возможности их применения в качестве базовых для сельскохозяйственных предприятий