Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Октября 2013 в 17:20, курсовая работа
Цель курсовой работы – рассмотреть японскую систему управления производством «канбан», а также возможности ее применения среди российских компаний. Для этого необходимо рассмотреть следующие пункты:
Изучить сущность системы «канбан», ее виды и функции;
Рассмотреть преимущества и недостатки внедрения системы «канбан» в России.
Введение 3
Глава 1. Система «Канбан» 4
Глава 2. Внедрение системы «Канбан» в российском производстве. 8
Заключение 11
Практическая часть 13
Бибилиографический список 14
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ
БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ
Кафедра экономики предприятия и производственного менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по учебной дисциплине: Экономика фирмы
на тему «Возможности внедрения японской системы Канбан в российской производственной практике»
Выполнила:
студентка 2 курса гр.
Э-223 Лукьяненко Юлия
Проверила:
Научный руководитель:
доцент, к.э.н.
Гончарова Эмилия Алексеевна
Санкт-Петербург
2013
Оглавление
Введение 3
Глава 1. Система «Канбан» 4
Глава 2. Внедрение системы «Канбан» в российском производстве. 8
Заключение 11
Практическая часть 13
Бибилиографический список 14
Благодаря широкому внедрению и разработке гибких производственных структур в наиболее развитых странах появилась возможность организовать работу в условиях производства, где подача комплектующих изделий осуществляется к тому времени, когда производственные отделы в них нуждаются. Принципы управления направлены организацию непрерывного потока производства без создания запасов.
Организация производства в Японии представляет особый интерес для зарубежных исследователей, в особенности ставшая популярной система «Канбан», появление которой относится к концу 50 –х годов.
Первоначально система «Канбан» была направлена на совершенствование производства в известной компании «Тойота». В итоге эта концепция стала одним из важнейших принципов в ее управлении. Кроме того, ее именуют системой «Канбан», по названию небольших карточек, на которых заполняется заказ на комплектующие изделия. Эта система представляет собой один из немногих японских вкладов в эффективную организацию производства автомобилей, который в дальнейшем привлек к себе конкурентные фирмы на Западе и в США.
Цель курсовой работы – рассмотреть японскую систему управления производством «канбан», а также возможности ее применения среди российских компаний. Для этого необходимо рассмотреть следующие пункты:
«Канбан» - это система организации производства и оперативного планирования, согласно принципу «точно в срок». Идея заключается в том, чтобы поставлять то количество деталей и сырья, которое необходимо для заданного выпуска продукции. Главным правилом «Канбан» является минимизация запасов и времени, которые необходимы для сборки заказа.
Впервые разработана в 1959 г. и применена фирмой Тоуоtа Моtоrs. Но лишь в 1962 г. эта концепция стала использоваться на всех линиях производства. Теоретической основой «Канбан» являются идеи американского ученого, одного из основателей научного менеджмента Ф. Тейлора и Г.Форда, изобретателя массового производства в автомобильной промышленности
Идея японской системы заключается в том, что строго по графику поставляется определенное количество материалов и сырья, которое необходимо для изготовления на том или ином производственном участке. При системе «канбан» план производства определяется, исходя из рыночного спроса. Таким образом, суть этой системы сводится к уменьшению объема деталей, циркулирующих между линиями сборки, что помогает быстро обнаружить слабые места и принять меры к их устранению. При такой организации машиностроительное производство по своему характеру становится похожим на предприятия с непрерывным производственным процессом.
Основные принципы функционирования системы «Канбан»:
Канбан» стала первой системой практического внедрения по принципу -«точно в срок». Период разработки и перестройки на новую концепцию управления занял около 10 лет. Причиной такого длительного срока, послужило что в компании на тот момент использовался традиционный подход к производству, это говорило о том что имеет место изменить условия производства. Во-первых, необходимо было создать рациональную организацию и сбалансированность производства. Во-вторых, иметь партнерские отношения только с надежными поставщиками и перевозчиками. В-третьих, большое значение уделялось стимулированию трудовой дисциплины персонала. А также, осуществлялось соблюдение всеобщего контроля качества на всех отраслях производства. Другими словами, практическое применение системы «Канбан» связано с большими затратами, однако после ее внедрения значительно улучшается качество выпускаемой продукции.
1.1 Основные виды системы «Канбан»
Слово «Канбан» по-японски означает «запись» или «табличка». В производственной системе «Тoyota» под словом «Канбан» понимают специальную карточку, с помощью которой осуществляется передача информации между подразделениями организации.
Карточка «канбан» служит сигналом о поставке необходимого количества деталей, на тот или иной этап производства. На ней указана информация о числе необходимых деталей, что обеспечивает тем самым эффективное функционирование между всеми стадиями производства. В результате многие участки на предприятии становятся связанными друг с другом, что позволяет сформировать график производства выпускаемой продукции, за счет движения карточек на производственных участках.
План производства формируется в соответствии с графиками поставок, разработанными каждым отделом производства на определенный период. Когда материалы израсходованы, карточка заказа «канбан» отправляется поставщикам на склад, чтобы пополнить резервы.
На сегодняшний день выделяют 2 вида : тарный канбан и карточный канбан.
Тарный канбанн использует контейнер, на котором закреплена карточка «канбан» на которой написано:
Система передачи деталей по этому принципу осуществляется следующим образом: по мере окончания деталей в первом контейнере оператор убираетт его с рабочего места на нижний ярусо стеллажа (нижний ярус стеллажа является местом для складирования) и работает из второго контейнера. Транспортировщик забирает тару к которой прикреплен канбанн, и таким образом осуществляется обратная связь между оператором и кладовщиком через транспортировщика.1 Тарный канбанн имеет свой недостаток , который заключается в том, что требуются дополнительные тары на каждую единицу детали.
Карточный канбанн– метод функционирующий только с помощью собой карточек, разделённых на четырег раздела:
Красный канбан – осуществляет движение между складом и зоной выдачи;
Зелёный канбан - перемещается между цехами, производствами заводами;
Синий канбан - перемещается между производственной линией и зоной выдачи;
Пример карточки отбора «Канбан» представлен на рис.1
Рис.1 «Пример карточки отбора»
При применении карточек должны соблюдаться жесткость и дисциплинированность системы. В процессе перемещения ярлыки не должны теряться и смешиваться между собой, Для эффективного метода планирования на предприятии используется доска канбан, на которой закреплены карточки разного вида. Она позволяет более наглядно увидеть более срочные задачи и заметить простои и немедленно решить все проблемы на любом этапе производства.
«Канбан», как способ управления производством, разработанный компанией «Тоyotа» уже давно, себя хорошо зарекомендовал среди зарубежных компаний. Опыт этой фирмы и других западных производителей показывает, что е производство по системе «Канбан» позволяет добиваться больших результатов с наименьшими затратами.
Систему «Канбан» в настоящее время успешно применяется предприятиями Европы, Азии и Америки. Так, известно, что в США систему «Канбан» внедрили около 30 фирм, в Германии - 100, в Японии - все известные автоконцерны и фирмы, сотрудничающие с ними.
В современных условиях конкуренции отечественные производители должны соответствовать требованиям рынка и стремиться достичь высокого качества продукции. Кроме того, подобная система эффективна еще и потому что она направлена на увеличение производительности труда при максимальном снижении затрат, что имеет большую значимость для российских производителей.
В России внедрение этой системы управления началось с 2004г. Первыми предприятиями, которые первыми применили бережливое производство, являются «Горьковский автомобильный завод» (Группа ГАЗ ВАЗ КАМАЗ), «ЕвразХолдинг», «Еврохим» и «Северосталь-Авто». Большинство из них, таких как: Группа ГАЗ, КАМАЗ и РУСАЛ,. на сегодняшний день достигли неплохих результатов. С 2007 года ОАО Завод «Сарансккабель» тоже начал внедрение принципов бережливого производства японской фирмы «Тойота».
Некоторые российские предприятия, которые применили основные принципы японского управления по системе «Канбан», достигли значительных результатов. Примерно за несколько лет заводы, которые были убыточными, смогли усовершенствовать свое производство, и продолжают наращивать прибыльность. В качестве примера можно привести «Павловский автобусный завод», который используя систему «Канбан» в течение года увеличил объемы продаж на 40%. Процесс внедрения системы не проходил гладко, безусловно, были серьезные трудности, в связи со специфическими условиями работы подразделений. Но, тем не менее, руководство справилось с трудностями внедрения, а именно в обеспечении высокой согласованности между стадиями производства.
Сейчас на предприятии «Уральский машиностроительный завод» реализуется данный подход, в связи с тем что была проведена модернизация производственных отделов, причем успешно. После внедрения увеличилась производительность труда и качество выпускаемой продукции.
Недавний опрос руководителей российских компаний показал, что 80% предприятий не знакомо с производственной системой «Канбан», как и с бережливым производством, частью которого является система «канбан». Остальные 20% компаний уделяют большое внимание внедрению этой системы. Существуют предприятия, которые только раздумывают над внедрением японской системы в производство, ее преимуществами и недостатками, ведь они имеют значимую роль при выборе дальнейшей стратегии в нынешних условиях рынка.
Согласно общей мировой статистике (с которой совпадает российская статистика) после 1 года внедрения и организации производства в этом направлении, лишь 15% компаний готовы продолжать работать по данной системе. Основная проблема заключается в том, что руководство предприятий желает видеть моментальные серьезные улучшения. Однако практика показывает, что изменения накапливаются постепенно, и существенных результатов можно ожидать только через 2-3 года. К сожалению, большинство компаний не согласны так долго ждать, и ищут другие выходы спасения от финансовых потерь.
Внедрение данных систем на российских предприятиях автомобильной промышленности проходит с большими трудностями. Главная проблема – найти понимание среди сотрудников, в связи с проводимыми преобразованиями. Вовлеченность персонала является ключевым принципом данных систем.
К внешним факторам, ограничивающим формирование системы «канбан» в России, относятся:
Таким образом, ключевая проблема, которую отмечают иностранные специалисты, мешающая эффективному внедрению японской производственной системы на российских предприятиях, заключается в том, что отечественные предприниматели не готовы к таким глобальным переменам и трудностям, возникающим при внедрении этой системы.
Актуальность системы управления «канбан», направленной на совершенствование производства, является неотъемлемым фактором для детального анализа принципов ее функционирования в нынешних современных условиях рынка.