Затраты на качество конечного продукта и их классификация на примере изготовления изделий на предприятии ООО «Канашэлектрокар»

Электропогрузчики также  могут комплектоваться разными  источниками питания: щелочными  батареями ТНЖ-450 или (для повышения  производительности) ТНЖК-500, либо кислотной SSK-490. В ряде случаев заказчику  может быть рекомендован привод с питанием через гибкий кабель от промышленной сети 380В. Для объектов, где нет достаточно ровного покрытия, предуготовлены «внедорожники» — аппараты с повышенной мощностью двигателя погрузчика. Клиент сам может выбрать цвет машины, а также тип колес: бандажные, либо литые или обычные пневматические. На взыскательный вкус может быть предложена техника с улучшенным дизайном. Погрузчики снабжаются двухрамными и трехрамными грузоподъёмными устройствами от 2 до 4,5м панорамного типа с функцией «свободного хода» вил. Многообразие гаммы производимых опций для погрузчиков позволяет решить вопрос обработки любых негабаритных грузов, например:

боковой поворотный захват 7П10, которым может быть укомплектован  погрузчик, предназначен для транспортировки, поперечного смещения и штабелирования грузов цилиндрической формы диаметром до 1200 мм;

стрела ПР15 - для работы с различными штучными грузами сложной  конфигурации, которые из-за формы, размера и веса невозможно укладывать на поддоны;

ковш ПР16 - для сыпучих  материалов;

штырь ПР10 - для кольцеобразных и трубчатых грузов;

многоштыревой захват ПР20 - для мешков и рулонов, уложенных  горизонтально.

Организация работ  по качеству включает в себя следующие  этапы:

• Разработка системы качества, т.е. – определение структур, входящих в систему качества, их функций и методов работ. При этом для создания систем качества, отвечающей современному уровню на нашем заводе используются рекомендации Международных стандартов ИСО серии 9000, а точнее 9001:2000, в которых обобщен опыт создания таких систем, накопленный в развитых странах.
• Этап внедрения системы качества, в течение которого проводятся внутренние проверки (аудиты) Системы менеджмента качества и, - ее доработка по результатам аудита.
• Завершающим этапом можно считать сертификацию Системы менеджмента качества на соответствие стандарта ИСО 9001:2000. ООО «Канашэлектрокар» благополучно прошел сертификацию в 2003 году, которая проводилась Немецкими органами по сертификации TUV CERT. Получение такого сертификата от авторитетного независимого органа существенно укрепило позиции нашего предприятия на рынках сбыта, так как дало заказчикам дополнительную уверенность в возможностях ООО «Канашэлектрокар» стабильно обеспечивать требуемый уровень качества продукции.

Сертификация  Систем менеджмента качества – это независимая оценка, проводимая для подтверждения наличия и функционирования СМК в соответствие с требованиями стандарта.

После внедрения  Системы менеджмента качества группа аудиторов, назначенная приказом Генерального директора, проводят плановые внутренние проверки каждый месяц, в соответствии с графиком их проведения, для поддержания, эффективного функционирования и совершенствования системы. После сертификации Системы менеджмента качества на заводе каждый год организовываются инспекторские проверки с целью подтверждения выданного сертификата.

Поскольку обязательная сертификация в соответствии с Законом  РФ «О сертификации продукции и услуг» имеет цель – подтверждение соответствия товара обязательным требованиям стандарта по безопасности, то важно знать, в какой степени ответственность за качество продукции, прошедшей обязательную сертификацию на безопасность, возлагается на организацию по сертификации и в какой степени она остается за изготовителем.

Внутренние  аудиты (проверки)

Во всех подразделениях предприятия, включаемых в СМК, на регулярной основе проводятся внутренние аудиты СМК. Периодичность проведения внутренних аудитов устанавливается в графиках внутренних аудитов, при составлении  которых учитывается важность процессов деятельности подразделений в достижении целей и задач предприятия в области качества, а также результаты предыдущих аудитов. В дополнении к плановым аудитам СМК при существенных изменениях в структуре, реорганизации процессов деятельности предприятия (др. основаниям) проводятся внеплановые внутренние аудиты.

Аудиты проводятся внутренними аудиторами, компетентность которого соответствует установленным  на предприятии требованиям к  знаниям, умениям и навыкам аудиторов  СМК. Внутренние аудиторы проходят обучение с целью повышения уровня их профессиональной подготовки и компетентности в области управления качеством.

По результатам  аудитов оформляются отчеты; выявленные в ходе аудитов фактические и  потенциальные несоответствия в СМК предприятия регистрируются. Для устранения выявленных несоответствий осуществляются корректирующие и (или) предупреждающие действия, проводится оценка результативности выполнения корректирующих и (или) предупреждающих действий. Результаты анализа причин несоответствий, выполненные по их устранению корректирующие и (или) предупреждающие действия и результаты оценки результативности выполненных действий документируются.

Выполнение  описанных выше мероприятий осуществляется в соответствии с действующей  на предприятии «Процедурой внутренних аудитов системы менеджмента качества ООО «Канашэлектрокар». Данная процедура устанавливает распределение полномочий и ответственности персонала, последовательность и сроки выполнения мероприятий по проведению внутренних аудитов СМК, документооборот процесса внутренних аудитов.

В соответствии с процессным подходом деятельность ООО «Канашэлектрокар» по изготовлению продукции представляется в виде совокупности взаимодействующих процессов – последовательных отдельных операций, направленных на получение требуемого результата деятельности. Основными процессами деятельности предприятия являются:

Продажа продукции  и обслуживание клиентов – все  виды деятельности по привлечению клиентов, получению и рассмотрению заявок от клиентов, передаче заданий на производство продукции, рассмотрению и урегулированию рекламаций клиентов.

Технологическая подготовка производства – все виды деятельности по разработке технической  документации на производимую продукцию, изготовлению и оценке опытных образцов изделий, совершенствованию существующих технологических процессов.

 

3. Направления  оптимизации затрат на качество  конечного продукта в ООО «Канашэлектрокар»

 

Условием совершенствования  деятельности ООО «Канашэлектрокар» является изменение систем управления и контроля текущих процессов. Завод сразу немного неправильно выстроил свою организационную структуру, т.е. по некоторым видам деятельности вертикальное построение, а где-то горизонтальное, что приводит к просчетам и дублированию, а следовательно отрицательно сказывается на эффективности и качестве. Все процессы на предприятии не имеют владельцев, т.к. эти функции выполняются несколькими сотрудниками, а это означает, что они не выполняются.

Я думаю, что, если бы ООО «Канашэлектрокар» выстроил организационную структуру по вертикально-функциональному  принципу, предусматривающему объединение специалистов одного профиля в мощные подразделения, то это обеспечило бы предприятию создание эффективного, здорового коллектива, действующего как единое целое. При этом обеспечение эффективности проходит за счет управления всеми видами деятельности, а также за счет функционирования организации, как единого целого, состоящего из нескольких процессов, а не только за счет управления процессом производства товаров, работ и услуг, которые предлагаются потребителю.

Рассмотрим деятельность всех служащих и рабочих как процессы, управление которыми осуществляется по аналогии управлением производственными процессами. Допустим, что ответственным за процесс «Продажи продукции и обслуживание клиентов», т.е. Владельцем будет Директор по маркетингу и сбыту, тогда с него одного будет спрос, он должен будет организовать работу своих отделов, касающихся данного процесса. Владелец процесса «Закупки сырья и материалов» - Коммерческий директор, Технический директор Владелец процесса «Производства продукции», а Заместитель Генерального директора по качеству будет являться Владельцем процесса «Контроль и управление качеством», а также начальником Службы системы управления качеством. Отсюда следует, что в его обязанности будет входить обеспечение функционирования всего процесса взаимосвязи со всеми организационными подразделениями, совершенствование и повышение эффективности процесса.

Целью деятельности процесса контроля и управления качеством  будет являться:

- осуществление входного контроля сырья и материалов. Предотвращение использования производственными участками сырья и материалов несоответствующего качества;

- осуществление контроля качества на всем протяжении выпуска продукции. Предотвращение выпуска из производственных участков предприятия продукции несоответствующего качества.

Из поставленных целей следует, что первоочередной задачей Зам. Генерального директора  по качеству является определение его  границ с учетом первоначального  ввода «поставщиком» ресурсов, необходимых  для процесса, и конечного этапа, предусматривающего передачу «потребителю» результатов.

Владелец процесса будет осуществлять мониторинг хода и результатов деятельности по процессу и анализ результативности процесса контроля и управления качеством. Для  этого определим Критерии результативности процесса.

Критериями  результативности процесса контроля и  управления качеством являются:

- процент сырья и материалов не прошедших входной контроль;

- процент сырья и материалов прошедших входной контроль, но при их переработке образовался брак изготавливаемой продукции;

- процент продукции, которая прошла контроль качества, но на последующих этапах производственного процесса или после поставки продукции потребителям было выявлено ее несоответствие установленным требованиям по качеству;

- количество рекламаций и жалоб на качество продукции от клиентов за отчетный период.

Каждый критерий результативности процесса доставки продукции  клиентам будет имеет количественный или качественных показатель, на основе которых осуществляется оценка степени достижения процессом, установленных целей и заданных результатов.

Также определим  значения критериев результативности процесса контроля и управления качеством.

Таблица 2

Критерии результативности процесса контроля и управления качеством

Критерии результативности	Значение критериев  результативности
процент сырья  и материалов не прошедших входной  контроль	10 %
процент сырья  и материалов прошедших входной  контроль, но при их переработке  образовался брак изготавливаемой  продукции	0 %
процент продукции, которая прошла контроль качества, но на последующих этапах производственного процесса или после поставки продукции потребителям было выявлено ее несоответствие установленным требованиям по качеству	0 %
количество  рекламаций и жалоб на качество продукции  от клиентов за отчетный период.	0 шт.

 

Мониторинг  процесса по качеству будет осуществляться в ходе:

- повседневного оперативного контроля своевременности, полноты, результатов и качества выполнения работ процесса доставки продукции клиентам;

- ежедневных селекторных совещаний с руководителями цехов и других основных подразделений Предприятия;

- ежеквартальных совещаний по качеству.

При возникновении  несоответствий в процессе, Зам. Генерального директора по качеству в оперативном  порядке будет принимать решения по устранению несоответствий: давать задания и распоряжения соответствующим сотрудникам, взаимодействовать с руководителями и сотрудниками других подразделений предприятия, к компетенции которых относится решение вопросов по устранению несоответствий в процессе.

Для того, чтобы  Служба системы управления качеством  получила свое развитие, нужны немалые  затраты, которые соответственно окупяться, т.к. в связи с процессным подходом качество продукции улучшится.

Таблица 3

Смета затрат на функционирование и улучшение СМК

Наименование  расходов	Сумма, руб. (без  НДС)
Обучение сотрудников, в рамках СМК	50 000
Выполнение  запланированных мероприятий по СМК	2 000 000
Командировочные расходы	30 000
Закупка мебели для СК	10 000
ИТОГО:	2 090 000

 

Отсюда можно  сделать вывод, что построение организационной структуры по вертикально-функциональному принципу, предусматривающему объединение специалистов одного профиля в мощные подразделения, под руководством Директоров соответствующего направления, может обеспечить предприятию создание эффективного, здорового коллектива, действующего как единое целое, а также эффективность работы ООО «Канашэлектрокар» будет повышаться и соответственно качество продукции тоже.

 

Заключение

 

Классификация затрат на качество – одна из главных задач, от правильного решения которой зависит определение их состава и требований к организации учета, анализа и оценки. Основным требованием к классификации является наиболее полный охват всех затрат, связанных с качеством продукции и влияющих на него, а также полная характеристика, отражающая сложность и многофакторный характер процесса формирования качества.