Конфликты в организации. Типы конфликтов

 Как можно изменить  систему «высший – низший», чтобы  уменьшить потенциальные конфликты?

 • Руководитель должен  использовать разные стили лидерства 

 • Замена личной  власти обезличенной через введение  организационного порядка, правил  и процедур в отношении персонала 

 • Личная власть  может быть подменена корпоративной  культурой 

 

 

2.6. Вертикальный конфликт: «высший против среднего и против низшего»

 «Средний» (мастер, начальник  отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает  в роли буфера. «Высший» приказывает, а «низший» сопротивляется. Это  двусмысленное положение «среднего»  между двух огней - основная причина  стресса иблагодатная почва для  конфликтов.

Как можно изменить систему «высший – средний – низший», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

•Установить более открытую коммуникацию между всеми

•Более четко определить задачи и распределить полномочия

•Обсуждать расхождение во мнениях

•Соблюдать дистанцию в системе «средний – низший»

 Нетрудно заметить, что  конфликты по уровням словно  «заставляют» руководителей и  менеджеров по персоналу постоянно  совершенствовать систему управления  организацией, заниматься корпоративной  культурой, организационной структурой  и персоналом. А это не что  иное, как развитие организации.

 

 

 

3. Виды выхода из конфликта

 Типы исхода из конфликтной  ситуации.

 Первый - уход от разрешения  возникшего противоречия, когда  одна из сторон, к которой предъявлено  «обвинение», переводит тему разговора  в другое русло. При этом «обвиняемый»  ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет  поле брани».

 Уход как вариант  исхода конфликта более всего  свойственен для «мыслителя», который  не всегда сразу готов к  разрешению сложной ситуации. Ему  необходимо время для продумывания  причин и способов решения  конфликтной задачи. Такой тип  разрешения использует и «практик», добавляя при этом элемент  взаимности обвинения. Но в общем  «практику» более свойственна  активность позиции, поэтому она  чаще всего избирается в межличностных  противоречиях.

 Тактика ухода нередко  обнаруживается у «собеседника», что объясняется основным его  свойством – «сотрудничество  при любых обстоятельствах». «Собеседник»  лучше других понимает ситуацию  взаимодействия. Он также более  податлив в отношениях и общении, предпочитает уход от конфликта, нежели конфронтацию, и тем более  принуждение.

 Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон  либо оправдывает себя, либо соглашается  с претензией, но только в данный  момент. Оправдание себя полностью  не решает конфликта и даже  может усугублять его, так как  внутреннее, мысленное противоречие  усиливается.

 Этот прием чаще  всего использует «собеседник», так как для него предпочтителен  любой, даже самый плохой, неустойчивый  мир, чем самая «хорошая война». Конечно, это не означает, что  он не может использовать прием  принуждения ради сохранения  взаимоотношений, но с целью устранения, а не усугубления противоречий.

 Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое  обсуждение мнений, направленных  на поиск наиболее удобного  для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

 Четвертый вариант - неблагоприятный  и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников  не принимает во внимание позицию  другого. Он обычно возникает, когда  одна из сторон накопила достаточно  мелких обид, собралась с силами  и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая  сторона. Единственным положительным  моментом конфронтации является  то, что экстремальность ситуации  позволяет партнерам лучше увидеть  сильные и слабые стороны, понять  запросы и интересы друг друга.

 Пятый вариант - самый  неблагоприятный - принуждение. Это  тактика прямолинейного навязывания  того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь  своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону  по личным вопросам. Он будто  бы и прав, но так ли уж  универсально его право? Чаще  всего к принуждению прибегает  «практик» уверенный в своем  абсолютном влиянии и власти над партнером.

 Этот исход конфликта  в некотором смысле действительно  быстро решает и решительно  устраняет причины недовольства  инициатора. Но он самый неблагоприятный  для сохранения отношений. И если  в экстремальных условиях, в официальных  отношениях военнослужащих, регламентированных  четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе  современных личных, родственных, супружеских  отношений он все больше изживает  себя.

 

Заключение

В научной литературе существуют различные определения понятия "конфликт", но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий. Единого общего определения понятия "конфликт" нет.

Конфликт это - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных факторов.

Таким образом, для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить его, необходимо в первую очередь установить причины конфликта. Причины конфликтов можно объединить в пять групп в соответствии с обусловливающими их факторами: информацией, структурой, ценностями, отношениями, поведением.

Выделяют четыре основных типа конфликтов:

- внутриличностные,

- межличностные,

- конфликт между личностью и группой,

- внутригрупповые (групповой и межгрупповой) конфликты.

Для разрешения конфликтов, нужно придерживаться следующих правил общения:не употребляйте конфликтогены;не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген;проявляйте эмпатию к собеседнику;делайте как можно больше благожелательных посылов.

Для работников государственных учреждений особенно важно научиться предотвращать и предупреждать конфликтные ситуации, быть адаптированными к данным ситуациям, уметь легко и быстро найти выход из конфликта.

 

Список использованной литературы

1. Гришина Н. В. Психология конфликта.-2-е изд. - СПб.: Питер, 2008.- 544 с.
2. . Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии.-3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2009. - 384 с.
3. . Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия// Управление персоналом. - 2009-. №11 -. С. 41-45.
4. . Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений.- СОЮЗ.- СПб, 2000.- 344 с.
5. . Основы психологии и педагогики: практикум для студентов всех специальностей и всех форм обучения / И. Г. Шупейко, А. Ю. Борбот, Е. М. Доморацкая, Д. А. Пархоменко - Минск : БГУИР, 2008.-332 с.
6. . Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом.-2009-. №3.- С. 58-64
7. . Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.