Конфликты

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ  СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк  и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют  возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в  возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы» .

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль  характеризуется поведением, которое  диктуется убеждением, что не стоит  сердиться, потому что «мы все  — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя  к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про  проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту  у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай  о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может  наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в  конечном счете произойдет взрыв».

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить  принять свою точку зрения любой  ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет  себя агрессивно, и для влияния  на других использует власть путем  принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под  контроль, показав, что обладаешь  самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника»4. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где  руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого  стиля заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может  помешать диагнозу проблемы и сократить  время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание  ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность  тем, что доступно, а не упорный  поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и  данных».

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль  — признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто  пользуется таким стилем не старается  добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант  решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «...расхождение во взглядах рассматривается  как неизбежный результат того, что  у умных людей есть свои представления  о том, что правильно, а что  нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим  отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными  для принятия здравого решения, появление  конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя  стиль решения проблемы. Другие стили  тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные  ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все  точки зрения были изучены одинаково  тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем  малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения  во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе  не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они  также старались предотвратить  или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать  решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд  трудов подтверждает эффективность  данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Заключение

В заключении хотелось бы сказать  о том, что существует множество  различных методик, рекомендаций по преодолению конфликтов, по самоконтролю и самообучению поведения в конфликтных ситуациях, по бесконфликтному построению межличностного общения. Это и очень популярная методика Дэйла Карнеги, рекомендующего избегать конфликтов и рекомендации Эверетта Шострома, одного из оппонентов Карнеги, который в свою очередь рекомендует конфликт для того, чтобы с его помощью сравнить самого себя со своим соперником и, тем самым, придя к выводу, что другой - такой же как я, отказаться от сугубо эгоистической мотивации в общении с людьми.

В связи с этим нельзя не упомянуть о поучениях аввы Дорофея, великогохристианского подвижника благочестия, жившего в Византии в конце VI – начале VII века. В своих поучения, адресованных монахам, живущим в монастырях, то есть для общежитий людей, не связанных собой родственными связями, авва Дорофей немалое место уделяет конфликтам и способам их прекращения.

     Первый этап  конфликта - смущение - авва Дорофей  сравнивает с

раскаленным угольком, который  можно выгрести из догорающего костра, и который может стать причиной большого пожара. Второй этап – раздражение - это когда искру смущения раздувают и разгорающийся огонь поддерживают, подбрасывая в него дрова. Третий этап - гнев - это когда в разгорающийся огонь положили очень много дров. А далее наступает четвертый этап. Авва Дорофей сравнивает его с погасшими углями, которые, будучи собраны и положены в одно место, могут лежать годами без всякого повреждения и гниения. Это - злопамятство. Легче всего прекратить конфликт на первой стадии, когда искра - смущение еще не попала в горючее вещество, да и сама она быстро потухнет. На второй и третьей  стадиях огонь тоже можно погасить не подкладывая в огонь дрова или залив уже разгоревшийся огонь, просто поклонившись и попросив прощения у брата. Причем авва Дорофей не рассказывает подробно кто конкретно должен сделать этот поклон. С последней стадией, которая является злопамятством гораздо сложнее, до нее лучше ситуацию не доводить.

Необходимо подчеркнуть, что традиция православной церкви оказывала  и оказывает серьезную поддержку и в ситуации внутриличностного конфликта. В то время, когда не было ни психотерапевтов, ни методик по выходу из кризисных ситуаций и состояний, человек мог пойти к священнику и рассказать ему о своих проблемах, в том числе и на исповеди. При этом, как правило, человеку, оказавшемуся в ситуации конфликта или кризиса предлагалось, как само собой разумеющееся, смириться, отнестись к происходящему как проявлению воли Бога и путем смирения, прощения и примирения с ситуацией или с человеком /людьми/, не доводить ситуацию до тупикового положения, до ее саморазрушающего воздействия.

Таким образом, умение вовремя  остановить конфликт, умение вовремя  перевести его в нужное направление, может помочь избежать деструктивных последствий конфликта или кризиса,  извлечь из него максимум пользы. Жить  и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и в выработке решения.

Методик по поведению в  конфликтных ситуациях достаточно много, и каждый может выбрать для себя наиболее подходящую, будь то рекомендации Э.Шострома или поучения аввы Дорофея. В любом случае, для сотрудника таможенных органов основой для этого должно являться четкое соблюдение баланса между своими правами и должностными обязанностями в сочетании с высоким уровнем профессионализма.                                                    

Список использованной литературы

1. Берлач А.И. Конфликтология: Учебное пособие для дистанционного образования – К: 2007. – 203 с.
2. Дружинин В.В., Конторов Д.С., Конторов М.Д. Введение и теорию конфликта. – М.: Радио и связь. 2002.
3. Нагаев В.М. Конфликтология: Практикум./ Харьковский нац. аграр. ун-т им. В.В. Докучаева – Х., 2006. – 108 с.
4. Немов Р.С. Психология, Москва, Просвещение, Т.2, 2004.
5. Олейник А.Н. Основы конфликтологии. – М.: АПО. 2000.
6. Русинка И.И. Конфликтология. – Тернополь. Учебное пособие, 2003. – 293 с.