Управление персоналом и уровень его социально-психологического климата

ВВЕДЕНИЕ

 

Эффективность работы предприятия  Управление персоналом и уровень  его социально-психологического климата  признаются одними из наиболее важных сфер жизни предприятия, способных  многократно повысить ее, а сами понятия "управление персоналом" и "социально-психологический климат" рассматриваются в достаточно широком  диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование  методов работы с кадрами и  использованием достижений отечественной  и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей  и других владельцев предприятия  заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта  управления. В основе этих отношений  лежат принципы, методы и формы  воздействия на интересы, поведение  и деятельность работников в целях  максимального использования их.

Управление персонала  занимает ведущее место в системе  управления предприятием. Методологически  эта сфера управления обладает специфическим  понятийным аппаратом, имеет отличительные  характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Социально-психологический  климат, рассматривается как качественная сторона отношений межличностных, проявляемая в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной деятельности совместной и всестороннему развитию личности в группе. Важнейшими признаками благоприятного социально - психологического климата является:

1)     доверие и  высокая требовательность членов  группы друг к другу;

2)     доброжелательная  и деловая критика;

3)     свободное  выражение собственного мнения  при обсуждении вопросов, касающихся  всего коллектива;

4)     отсутствие  давления руководителей на подчиненных  и признание за ними права  принимать значимые для группы  решения;

5)     достаточная  информированность членов коллектива  о его задачах и о состоянии  дел;

6)     удовлетворенность  принадлежностью к коллективу;

 

7)     высокая степень  эмоциональной включенности и  взаимопомощи в ситуациях, вызывающих  фрустрацию у кого-либо из членов  коллектива;

8)     принятие  на себя ответственности за  состояние дел в группе каждым  из ее членов, и пр.

Характер социально-психологического климата в целом зависит от уровня развития группового. Между  состоянием климата развитого коллектива и эффективностью деятельности совместной его членов существует положительная  связь. Оптимальное управление деятельностью  и климатом в любом коллективе требует специальных знаний и  умений от руководящего состава.

Предметом являются уровни демократизации стиля руководства  и социально-психологического климата  коллектива, как факторы, обусловливающие  продуктивную совместную деятельность.

Целью исследования является изучение уровня демократизации стиля  руководства персоналом и его  влияние на уровень социально-психологического климата коллектива организации.

Для реализации цели определены следующие задачи:

1)    Сформировать  выборочную совокупность;

2) Определить (выявить) уровень  демократизации стиля руководства  персоналом и уровень социально-психологического  климата;

3) Проанализировать полученные  данные при помощи коэффициента  корреляции.

 

Гипотеза данного исследования такова: между уровнем демократизации стиля руководства персоналом и  уровнем социально-психологического климата коллектива организации  существует положительная корреляция.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА  ВЫБОР СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ПЕРСОНАЛОМ

 

Эшриджская модель.

 

Эта модель была разработана  Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:

 

-    приказы;

 

-    реклама;

 

-     консультации;

 

-      единение.

 

Приказы: руководитель вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к  выполнению безо всяких вопросов.

 

Реклама: в данном случае руководитель также вырабатывает собственное  решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить  их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое  потенциальное сопротивление.

 

Консультации: руководитель, применяя этот стиль, не выносит решения  до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет  им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой руководитель может иметь хороших специалистов-консультантов  по отдельным отраслям знаний. Окончательное  решение все же принадлежит руководитель, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые  таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают  свою значимость.

 

Единение: применяя этот стиль, руководитель вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Руководитель определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может  быть выработано решение (например, бюджетные  ограничения). Затем проблема обсуждается  в свободной дискуссии среди  подчиненных, и окончательное решение  обычно бывает отражением решения большинства.

 

Эти четыре стиля легки  для понимания и чаще всего  встречаются в повседневной жизни. Несомненно, вы сами можете привести такие  примеры из своей работы. Большинство  руководителей применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, руководитель прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается  комната отдыха, он может успешно  применить стиль единения, допускающий  свободную дискуссию для решения  вопроса цвета окраски, мебели и  т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.

 

Таким образом, некоторые  руководители действуют в рамках определенного стиля, но большинство  фактически применяют в зависимости  от обстоятельств все четыре стиля.

 

Схема Блейка-Моутона

 

Роберт Блейк и Джейн  Моутон – американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка руководителя – это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа руководителя должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для руководителя обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

 

Схема Блейка-Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой руководители смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта "сетка" управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от руководителей низового звена до ведущих должностных лиц.

 

Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного  поведения: забота о людях и забота о производстве.

 

В этом контексте производство подразумевает все виды продукции  и услуг: расчетные операции, стоимость  продаж, качество предоставляемых услуг  и прочее. Забота о людях также  включает в себя заботу о их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой руководитель будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Руководитель может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же руководитель может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.

 

1:1 Безразличный руководитель.

 

Руководитель, который выказывает очень низкую заботу о производстве в комплексе с низкой заботой  о людях, фактически снимает с  себя всякую ответственность. Его деятельность будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания  работы, а сам он будет устраняться  от беспокойства и предоставлять  своих подчиненных самим себе. Персонал у такого руководителя будет  ленивым и апатичным, а результат  деятельности предприятия – минимальным.

 

1:9 Руководитель типа "управляющий  загородным домом".

 

Руководитель, который находится  на уровне 1 по линии производства и  на 9 по линии заботы о людях, любит  сохранять в отношениях со своими подчиненными уютную атмосферу "загородного  дома". Такой тип руководителей  ценит дружеские отношения более  высоко, чем заботу о производстве. На ошибки персонала смотрит сквозь пальцы, потому что они делают "лучше, чем могут". Недостаток этого типа управления заключается в том, что  люди начинают избегать разногласий  и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.

 

9:1 Руководитель, сосредоточенный  на выполнении задачи.

 

С руководителем позиции 1:9 контрастирует руководитель, занимающий уровень 9:1, который стремится к  высокой производительности, чего бы это ни стоило его подчиненным. Он игнорирует нужды людей и рассматривает  персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход  продукции. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени, а индивидуальное творчество будет  скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.

 

9:9 Интегратор

 

Стиль руководителя занимающего  позицию 9:9, отличается тем, что руководитель достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его  подчиненных. Руководитель этого стиля  использует индивидуальную и групповую  мотивацию для достижения общей  цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого им коллектива. Такой руководитель не допускает, что  существует какая-то разница между  двумя основными элементами и  пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются  без промедления и открыто, а  не в кулуарных спорах. Блейк и  Моутон считают стиль 9:9 наилучшим, поскольку он строится на взаимопонимании и доверии. Некоторые могут усмотреть некую идеализацию этого стиля, но для реализации его требуется всего лишь очень опытный и энергичный руководитель, чтобы поддерживать на необходимом уровне моральное состояние коллектива и одновременно наивысший уровень производительности.

 

5:5 Посредник.

 

Вероятно, это самый распространенный стиль среди достаточно хороших  руководителей. Он находится на компромиссной  позиции. Такой тип руководителей  придерживается правил, методик поведения  и нацеливается на производство продукта настолько, насколько это возможно, но при этом не ущемляет чувства  людей.

 

Руководители, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах "золотой середины". Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку.

 

Координирующее руководство

 

Доктор Джон Эйдер в 70-х годах разработал модель, которая иллюстрирует, каким образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют.

 

Его модель известна под  названием координирующее руководство. Три пересекающихся круга представляют три важных элемента, которые руководитель или любой другой руководитель должен учитывать – выполнение задания, формирование коллектива, проявление индивидуальности.

 

Пересекаясь, круги показывают, что каждый из этих элементов находится  во взаимодействии и оказывает влияние  на остальные два. Например, общеколлективный моральный настрой и удовлетворенность работой будут выше, когда каждый член коллектива осознает свою роль в выполнении общей задачи. Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо большего, чем тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное состояние.

 

Руководство, которое слишком  сосредотачивается на выполнении задания, оказывается не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку  противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются  иногда в основном на подборе кадров, но это, как известно, может дать положительный результат лишь на короткое время, и вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланс требует использования как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей задачи.

 

Существует много других моделей и теорий стилей управления и руководства, но эти как нельзя лучше подходят к теме "Управление банками". Есть еще, например, "Теория зависимости", смысл которой сводится к тому, что руководителям следует подгонять свой стиль под конкретные обстоятельства, или "Теория особенности", идея которой выражается в том, что руководителем рождаются, а не становятся, и в том, что быть или не быть хорошим руководителем зависит от индивидуальных или психологических особенностей.