Управление персоналом и уровень его социально-психологического климата

 

Взаимоотношения с внутренними  и внешними клиентами, руководителями, равными по положению, подчиненными

 

В повседневной работе руководителю приходится сталкиваться со множеством различных людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами своего или какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим начальством, покупателями, возможно, с представителями местных властей, прессой, представителями правительственных учреждений и т.д.

 

Подход к различным  группам разный, но через все общение  проходит единая линия, которая определяет человеческие отношения: в любой  работе отношения должны быть приятными, вежливыми и справедливыми. Если руководитель отдает предпочтение личным симпатиям в отношениях, это приводит к трениям, отказу от сотрудничества и даже к открытому конфликту.

 

Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему можно научить, его можно  развить, но оно в основном уже  сформировалось на самой ранней стадии жизни. Поэтому руководитель должен учитывать ускоренившиеся позиции людей, быть объективным и сохранять любезное обращение. "Слишком легко видеть только то, что хочется увидеть; рационализировать или забыть то, что не соответствует нашему мировоззрению; игнорировать действительность. Важно также и то, что делают другие, глядя на нас или слушая нас".

 

Руководителю следует  максимизировать эффективность  поведения, например:

 

-  слушать и запоминать;

 

-   изыскивать ценную информацию в беседе;

 

-    предлагать альтернативы;

 

-    аргументировать свое несогласие;

 

-    прояснять смысл вопроса;

 

-    подводить итоги;

 

-    предлагать решения и т.д.

 

И минимизировать деструктивное  поведение, не следует:

 

1.  показывать свои чувства в неподходящее время;

 

2.  говорить слишком много или слишком мало;

 

3.  хвалиться;

 

4.   жаловаться;

 

5.    не слушать собеседника;

 

6.    выходить из себя.

 

Далее рассматривается несколько  моментов поведения руководителя при  его взаимодействии с различными категориями людей, с которыми ему  приходится сталкиваться в течение  рабочего дня.

 

КЛИЕНТЫ.

 

Клиенты как внешние, так  и внутренние (из других отделов  организации) могут оказаться заведомо неприятными в общении, но руководитель никогда не должен позволить раздражению  одержать верх, потерять терпение и  допустить оскорбления. Если все  же руководитель не может подавить свои чувства, лучше поручить одному из подчиненных вести дело с данными  покупателями.

 

РУКОВОДИТЕЛИ.

 

Хорошо налаженные взаимные связи между руководителем и  руководителем – неотъемлемое условие  успешной деятельности.

 

Очень часто приходится слышать  жалобы: "Босс совсем меня не слушает". Для этого существует немало всевозможных причин – например, прекрасно понимает, о чем вы говорите, но ничем это  не показывает; может случиться так, что собственные проблемы занимают его больше или он не заинтересован  вашими предложениями, или же босс думает, что эту проблему можно решить без его вмешательства.

 

Поскольку руководитель ограничен  во времени, убедитесь в том, что  когда вы ему пишете или обращаетесь  к нему, вы не слишком многословны  или скучны. Выражайтесь четко  и недвусмысленно, придерживайтесь  фактов или обоснованных идей, дабы убедить его, что ваше решение  или рекомендации единственно правильные. Если вы говорите с ним о какой-то возникшей проблеме, сделайте попытку, по крайне мере, предложить решение так, чтобы у него не было нужды думать об этом деле и заниматься им от начала до конца – делайте работу за своего босса настолько, насколько это возможно, и тогда вероятность того, что курс, которому вы собираетесь следовать, получит одобрение, будет очень велика.

 

РАВНЫЕ ПО ПОЛОЖЕНИЮ.

 

У многих руководителей горизонтальные связи с равными по статусу  руководителями из других отделов или  организаций или же диагональные связи с их начальством или  подчиненными происходят весьма часто  и очень важны.

 

Сложность горизонтальных связей заключается в том, что руководитель не имеет влияния на людей, с которыми ему приходится общаться, поэтому  приходится использовать убеждение, вести  переговоры и торговлю, то есть обмен  того, что ему нужно, на то, что  он может предложить противоположной  стороне. Руководитель может искать информацию, подходящее решение или  способ ускорить поставку, а может  быть, он создал некий беспорядок в  каком-то деле или поставил в трудное  положение другого руководителя и ищет способ это исправить. Здесь  приходится использовать все искусство  общения от умения понравиться через  веселый нрав до искрящегося обаяния.

 

Проявляющих расположенность  можно однажды пригласить на ужин, что всегда способствует развитию добрых отношений, и когда у руководителя возникает необходимость позвать  их на помощь в трудную минуту, эти  люди, по крайне мере, согласятся выслушать  его просьбу.

 

В бизнесе существует старое выражение – "Обращаться с людьми хорошо по пути наверх, однако вы можете встретиться с ними вновь на пути вниз!" Другими словами, если вы попираете  других людей в стремлении добиться власти или продвижения по службе, остерегайтесь, они могут занять такую позицию, которая усложнит вашу жизнь, если вы через некоторое  время падете с высот, а они  будут находиться в положении, когда  их власть выше вашей.

 

ПОДЧИНЕННЫЕ.

 

Отношения с подчиненными рассматриваются со всех сторон. Здесь  достаточно сказать, что руководителю следует установить в высшей степени  доверительные и доброжелательные отношения с подчиненными. И тогда  подчиненные придут к нему с появляющимися  проблемами до того, как встанут  перед ними в тупик, что даст возможность  призвать персонал немного поднапрячься, когда этого требуют обстоятельства.

 

 

 

 

 

2. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ  КЛИМАТ КОЛЛЕКТИВА КАК ПОКАЗАТЕЛЬ  РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

В многочисленных определениях и интерпретациях социально-психологического климата, предложенных на Западе, имеется  одна общая черта: везде говорится  о взаимодействии индивида с организационной  средой.

 

Выявление релевантных факторов при описании личности, с одной  стороны, и организации – с  другой, а также установление значимых для поведения индивида связей и  взаимодействий между ними породили теоретические противоречия, ставшие  на многие годы "камнем преткновения" на пути изучения в социальной психологии США проблем социально-психологического климата.

 

В американской психологии возникло большое число различных, часто противоречивых концепций  социально-психологического климата. Эти концепции отличаются и понятийным аппаратом, чему нередко способствовала небрежность в использовании  терминологии, и методологическими  подходами.

 

Сложность в изучении понятийного  аппарата заключается не столько  в многообразии используемых понятий, сколько в том, что одни и те же явления часто раскрываются через  разные понятия и, наоборот, в одинаковые понятия часто вкладывают различное  содержание. Известный американский психолог, один из создателей психологической  теории организации – К. Левин  – вначале пользовался понятием "социальная атмосфера", которое  и до сих пор встречается в  работах некоторых американских авторов. И, хотя Левин не дал точного  определения этому понятию, среди  психологов установилось своего рода согласие, что под ним понималась некая совокупность психологических  характеристик среды и что  оно является синонимом понятий "климат среды", "климат организации".

 

Быстрое развитие в США  психологии организации и управления во второй половине 50-х гг. потребовало  уточнить содержание социально-психологического явления, названного климатом, что привело  к возникновению ряда новых понятий.

 

Центральное место среди  них занимает понятие "климат организации", или "организационный климат". Причем число определений настолько  велико, и они так разнообразны, что американские психологи предпочитают идти по пути выделения наиболее общих  для разных определений признаков. Так, изучив точки зрения многих авторов, Р. Таджури считает, что климат – это относительно устойчивое качество внутренней среды организации, которое:

 

1)                чувствуется членами этой организации;

 

2)                влияет на их поведение;

 

3)                может быть описано по ряду  измерений в ценностных понятиях, принятых организацией .

 

Дж. Кэмпбелл и его соавторы выделяют для характеристики климата организации следующие четыре фактора: степень автономии действий для индивида; степень структурно-ролевой спецификации его положения; тактику вознаграждений; уровень взаимоподдержки, теплоты и внимания в отношениях между членами организации .

 

Приведенные определения  климата отличаются лишь разной расстановкой акцентов и включением некоторых  дополнительных признаков. Так, Литвин и Стрингер придают особое значение степени структурированности ролей, Шнейдер и Бартлетт – типу лидерства, Стерн, Пэйс, Горман и Мэллой подчеркивают значение возможностей и условий для возникновения и применения новых идей и методов, а также для интеллектуально-профессионального роста и развития членов организации. Среди многих других факторов, выделяемых различными авторами в качестве признаков и измерений климата организации, можно назвать степень бюрократизации организации, "мораль группы", ценностные системы или ценностные установки членов организации и т. д. Встречаются и такие крайности, когда, по меткому выражению Бенниса, "изучаются люди без организации" или "организация без людей". В первом случае происходит психологизация сложной проблемы, отрыв ее от реальных условий действительности, во втором, – наоборот, переменные величины социологического характера вытесняют психологическое содержание исследуемого вопроса.

 

Главным недостатком этих описаний климата является слишком  общий характер факторов, которые  выдвигаются в качестве основных характеристик организационного климата. Однако более важным и положительным, на наш взгляд, в этих определениях следует считать признание объективного характера факторов, взятых за основу при раскрытии содержания климата. Это необходимо отметить, потому что в американской психологии существует другое направление, представители которого понимают климат не как объективное явление, а лишь как субъективный перцептуальный образ комплекса некоторых черт организации, создаваемый ее членами. Обобщенное определение, основанное на такой точке зрения, дал французский психолог Гадбуа: "Климат организации, – пишет он, – представляет собой глобальное восприятие ее членами ряда общих, относительно устойчивых свойств этой организации и социальных воздействий, которые происходят внутри ее" . Следует сразу же подчеркнуть, что стремление рассматривать социально-психологический климат лишь как результат перцепции отдельных индивидов, а не как объективно существующее и независимое от восприятия индивидов явление имеет вполне определенный идеологический и социально-политический смысл.

 

Практический вывод из такого подхода заключается в  том, что формально отпадает необходимость  ставить вопрос об изменении среды, т. е. реальных условий, в которых  живут и работают люди. Нужно лишь найти пути воздействия на восприятие ими своей среды, и это поможет  решить все экономические и социально-политические проблемы западного общества. Именно так формулирует свои выводы Ликерт, говоря, что реакция индивида на любую ситуацию "всегда является функцией его восприятия (этой ситуации). Поэтому имеет значение не объективная реальность, а то, как он ее видит" . Такое заключение раскрывает порочность и опасность субъективистского понимания проблемы психологического климата, поскольку оно открывает широкую дорогу для манипулятивного, или, как принято теперь говорить на западе, макиавеллиевого, подхода к решению социальных проблем. Нелишне напомнить, что "ориентация на индивида" в американской социальной психологии, означающая попытку искать объяснения социальным явлениям в психических особенностях людей (а не в объективных экономико-социальных условиях), стала одним из основных методов психологического редукционизма. Субъективистское, или перцептуальное, понимание климата – одно из проявлений "ориентации на индивида".

 

Многие американские психологи  почувствовали односторонность  перцептуальной трактовки климата и попытались разграничить понятия организационного климата и климата психологического (климат организации стали рассматривать в измерениях ее структуры и функциональных характеристик, а психологический климат – как восприятие этих свойств организации ее членами). Так, американские психологи Джеймс и Джонс полагают, что "...организационный климат связан с характеристиками организации, главными результатами ее деятельности и представляемыми ею стимулами.. Психологический же климат связан с характеристиками: индивидов, а именно с промежуточным психологическим процессом, посредством которого индивид переводит взаимодействие между воспринимаемыми организационными и индивидуальными свойствами в систему ожиданий, интересов, поведений и т.д." . Этот довольно сложный тезис был изложен несколько в иной форме Гэвиным и Хоувом, которые считают, что "психологический климат понимается как многомерная описательная модель организации, созданная восприятием индивида" . Таким образом, климат организации – это комплекс ее объективных свойств, а психологический климат – результат восприятия этих свойств членами организации.

 

Дифференциация исследований климата в зависимости от их объектов и целей привела к возникновению  новых, более узких и специализированных понятий. Так, Шнейдер и Халл. изучая проблему удовлетворенности своей деятельностью среди священников, стали пользоваться понятием "климат работы". Центральным фактором, определяющим содержание этого вида климата, были сама работа и среда, в которой она велась.