Алгоритм управления конфликтом. Методы разрешения конфликта

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими  целей можно рассматривать как  сети взаимозависимых организационных  единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Исследователи социальных конфликтов пришли к выводу о наличии и признании множества типологий, которые всегда взаимноперекликаются [28, с.78].

Полное разрешение конфликта  достигается тогда, когда преобразуются  оба компонента конфликтной ситуации – и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов [30, с 295].

Деятельность  руководителя по управлению конфликтом можно свести к четырехшаговому алгоритму, каждый шаг которого в содержательном плане отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения этих целей.

Таблица 2 (Приложение 1). Алгоритм управления конфликтом. Содержание деятельности, способы (методы) реализации. 

Первый шаг: изучение причин возникновения конфликта (наблюдение, анализ результатов деятельности, беседа, изучение документов).      

 Второй шаг: ограничение числа участников (работа с лидерами в микрогруппах, перераспределение функциональных обязанностей, поощрение или наказание).

Третий шаг: дополнительный анализ конфликта (опрос экспертов, привлечение медиатора, психолога, переговорный процесс).

Четвертый шаг: принятие решения (административные и педагогические методы) .

Таблица 3 (Приложение 2). Факторы принятия решения по межличностным конфликтам в организации (факторы, ориентирующие на административные, педагогические, индивидуально – психологические средства разрешения конфликта).

Таблица 4 (Приложение 2). Негативные факторы принятия конструктивных решений (последствия, одностороннее суждение руководителя о подчиненных, интересы руководителя в конфликте, как члена коллектива и ка кличности).

 Таблица 5 (Приложение 3). Различия подхода к применению власти по разрешению конфликтов по Х. Корнелиус и Ш. Фэйр).

Таблица 6 (Приложение 3). Соотношение этапов динамики и управления конфликтами (этапы конфликта, возникновение и развитие конфликтной ситуации).  

ГЛАВА 3 АНАЛИЗ МЕТОДОВ  РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «Золотой колос»

 

3.1 Краткая характеристика  ресторана «Золотой Колос»

 

 Чем выше уровень обслуживания и класс ресторана, тем шире специализация и статус его работников. Здесь будут перечислены только высшие должности работников:

- старший официант;

- официант;

- сомелье (ответственный за вино);

- бармен.

Подразделения этой службы, включающие в себя ресторан, бар, а  также кухню, обеспечивают гостей услугами питания.

Руководитель ресторана «Золотой Колос» составляет меню,         обеспечивает поставку необходимых исходных продуктов, распределяет по участкам обслуживающий персонал, контролирует качество готовой продукции и обслуживания, соблюдая при этом разумный режим экономии.

Контроль за приготовлением пищи в ресторане включает контроль качества и количества продуктов, их себестоимости.

В «Золотом Колосе» все сотрудники и работники являются «полномочными представителями» предприятия. В такой ситуации обслуживание согласовывается и осуществляется по единому плану, без взаимных претензий. «Наш ресторан – это мы», «мы все ответственны за результат» – только такая установка поможет достичь оптимальных показателей эффективности ресторанной деятельности и на примере «Золотого Колоса» мы лишний раз убеждаемся в этом.

Для достижения этой корпоративной  цели в «Золотом Колосе» пользуются приемом открытой работы внутри предприятия. Для этого сначала используют укрепление взаимосвязей между сотрудниками, находящимися на разных квалификационных уровнях и относящимися к различным службам. Общественные связи – это не только отношения рядового персонала с руководством предприятия, но и взаимоотношения рядовых сотрудников между собой, особенно с теми, которые заняты непосредственным обслуживанием гостей ресторана.

Качество обслуживания и  корпоративная культура как основа успешных продаж приобретают все  большее значение, в том числе  и в ресторанном бизнесе, подчеркивая  возросшую значимость кадровых вопросов для ресторанной индустрии в  целом.

Все сотрудники «Золотого Колоса» должны:

• предоставлять гостям обслуживание на уровне мировых стандартов, сочетающих в себе эффективность и человеческое внимание;
• быстро и четко реагировать на просьбы гостей;
• уметь устанавливать личный контакт с гостем, что дает ему возможность почувствовать заботу и внимание к себе;
• понимать и предвосхищать желания и потребности гостя;
• при общении с гостями быть вежливыми, заботливыми и доброжелательными;
• проявлять высокий уровень профессионального мастерства, уметь в любых ситуациях оставаться хладнокровным и при необходимости успокоить гостя;
• проявлять заботу и персональное уважение к каждому гостю;
• понимать необходимость отличного обслуживания как отечественных, так и зарубежных гостей;
• уметь брать на себя персональную ответственность и работать с недовольными гостями;
• выглядеть профессионально и вести себя достойно;
• принимать личное участие в создании системы качественного обслуживания;
• понимать, что персонал ресторана – самый главный фактор безопасности жизни, здоровья гостей, сохранности их имущества;
• быть членом единой команды профессионалов индустрии гостеприимства и гордиться своим предприятием питания;
• постоянно продолжать свое совершенствование в сфере обслуживания.

Особое внимание следовало  бы уделить культуре ресторанного обслуживания . “Золотое” правило ресторанного сервиса — гостей следует обслуживать так, как вы хотели бы, чтобы обслужили вас. Под стандартами обслуживания подразумевается совокупность процедур и каждодневных операций, выполняемых ресторанным персоналом и способствующих максимальному удовлетворению потребностей посетителей. Конечно, стандарты обслуживания могут варьироваться: многое зависит от класса ресторана, количества посадочных мест, типа обслуживания и царящей там атмосферы. Иначе говоря, при определении наиболее подходящих стандартов обслуживания для конкретного ресторана необходимо учитывать, как он позиционируется, какую идею владельцы и управляющий персонал пытаются донести до своих клиентов. Залогом коммерческого успеха ресторана является умение его владельцев предугадать любое возможное желание потенциального клиента. Отталкиваясь от этого, необходимо разработать стандарты обслуживания, составить своеобразный свод правил, направленных на оптимизацию предлагаемых рестораном услуг.

Часто причина заведомо неудачного обслуживания кроется не в отсутствии какого-либо дорогого оборудования и  не в недостаточном “лоске” интерьера, а в “ненавязчивом” сервисе. Именно поэтому так важно, чтобы каждый ресторан имел свой собственный кодекс стандартов.

Нельзя забывать и о  том, что под стандартами подразумевается  не только правильная “техника” обслуживания гостей, но и отношение официантов к своей работе, к посетителям. Очень важно, чтобы клиентам не передавались негативные эмоции: находясь в ресторане, они должны чувствовать себя психологически комфортно. При обучении персонала ресторана оговариваются все требования, предъявляемые к сотрудникам: внешний вид, речевой этикет и т.д.

 

3.2 Методы разрешения конфликтов  ресторана «Золотой Колос»

 

Потребность людей в питании вне дома возникла глубоко в прошлом. Сначала такие  услуги имели нерегулярный характер, однако со временем оказание услуг  в сфере питания становится основным занятием значительной части населения. Таким образом выделяется отрасль деятельности, основной задачей которой является организация питания людей за пределами своего жилья (по месту работы, учебы, отдыха). 

В «Золотом Колосе», как, естественно, и в любом другом предприятии ресторанного бизнеса ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, некоторые перерастают в конфликты.

Конфликты проявляются как  столкновения между:

• сотрудниками ресторана в результате получения недостоверной информации;
• гостями и сотрудниками;
• сотрудниками;
• руководителем и подчиненными;
• подчиненными и администрацией ресторана;
• руководством и поставщиками.

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные  с глубокими нравственно-психологическими травмами. Причины возникновения конфликтов между гостями и сотрудниками очень разнообразны и считаются самыми распространенными в ресторанной сфере. В первую очередь это конфликты возникают из-за затяжного или плохого обслуживания гостей «персонал не всегда бывает вежливым и обходительным», по мнению гостей. Это связано с незнанием элементарных правил общения, плохим настроением персонала или гостей, очень часто хамством гостей, либо конфликтом возникающим между гостями, взаимным неуважением обоих сторон. Конфликты возникают в тех случаях, когда персонал ресторана, здесь я говорю об официантах, неправильно или долго рассчитывают гостей ресторана. Практика показала, что самые конфликтные гости – это люди преклонного возраста, иностранцы, а также большинство гостей женского пола. Они очень придирчивы, нетерпеливы, а иногда и надоедливы. Конфликты возникают и между сотрудниками ресторана в процессе их деятельности. Это разногласия между официантами по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:

• сотрудник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
• не хочет работать или работает плохо;
• неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
• в ходе ежемесячной инвентаризации обнаруживается недостача барной или кухонной продукции;
• из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Конфликтные ситуации происходят между персоналом и администрацией гостиницы по поводу задержек заработной платы или неправильного ее начисления. Конфликты с поставщиками возникают по поводу поставки недоброкачественного товара, нежелания обменять бракованный товар на хороший по той же цене, по которой покупали или возвратить деньги, а также по поводу продажи не того товара, который заказывался. Руководство и персонал ресторана стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций.

Это происходит следующим  образом. В первую очередь – это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Одним из таких условий является избавление от бездельников, так как они сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой на достижение целей ресторана. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют. Следующим условием предотвращения конфликтов в ресторане является забота о справедливости.     Менеджеры ресторана стараются быть справедливыми по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдает незаслуженно персонал, хотя виноват сам менеджер. Например, обнаружена недостача барной продукции, менеджер незаслуженно обвиняет бармена в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах. Прежде чем обвинить, необходимо результаты какой-то деятельности или информацию тщательно проверить. В ресторане соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом. Но договоренности иногда не выполняются, это происходит в результате каких-то чрезвычайных обстоятельств, которые представляют исключение.