Достоинства и недостатки принятии группового решения

Государственное образовательное учреждение высшего    профессионального образования                                                                         «Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

Гуманитарный факультет                                                                                                Кафедра инженерной педагогики и психологии  

 

 

Самостоятельная работа по дисциплине «Организационная психология»

 на тему

      «Достоинства  и недостатки принятии группового решения» 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил(а) студент(ка) курса 3 группы3127/20 
                                                Каримова Д.А.    

Санкт-Петербург

                   2012   

Содержание

Введение

1. Сущность и специфика группового принятия решений

 2. Групповая зада как объект принятия группового решения

 3. Групповая дискуссия и ее роль в принятии групповых решений  

4. Методы коллективного принятии решений

5.Достоинства и недостатки принятия групповых решений

Заключение

Литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Помимо индивидуальных решений  в организациях принимается много  коллективных (групповых) решений. Это  относится, главным образом, к непрограммируемым  решениям. В большинстве организаций  решения по таким проблемам редко  принимаются одним человеком. Если решение затрагивает деятельность многих подразделений, это является дополнительным аргументом в пользу коллективного принятия такого решения.           Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения – одна из важных функций руководителя, а организация группы для принятия такого решения – особенно сложная функция.          В современных условиях, когда деятельность групп активизируется во многих звеньях общественного организма, эта проблема приобретает особую актуальность.

 

1.Сущность и специфика группового принятия решений

Групповое принятие решений  – осуществляемый группой выбор  из ряда альтернатив в условиях взаимного  обмена информацией при решении  общей для всех членов группы задачи (групповое обсуждение какой-либо проблемы, в результате которого группа принимает определенное решение).  С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.     Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует определенного времени.          Процесс группового принятия решений состоит из четырех фаз:   -  установление фактов (групповое интервью);       - оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов);      - поиск решений;           - принятие решений.          После постановки проблемы основная задача заключается в сборе данных по указанной проблеме. В этот период участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов.      Вторая фаза носит оценочный характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время регистрирует высказываемые мнения.  Третья фаза представляет собой поиски решения, когда от группы требуется максимум воображения для разработки различных идей по решению рассматриваемой проблемы.       Принятие решения из предложенных вариантов составляет содержание четвертой фазы. При этом варианты решения группа сопоставляет с оценками, установленными во время второй фазы, одни из них она отбрасывает, другие - объединяет и затем приходит к окончательному решению, удовлетворяющему всех участников группы.

2. Групповая  задача как объект принятия  группового решения 

Среди выделяемых специалистами  переменных процесса принятия группового решения весьма существенное место занимает задача: во многом она может быть квалифицирована как источник и объект этого процесса. Наиболее обобщенная классификация групповых задач разработана Д. Хакменом – Ч. Моррисом и включает следующие типы групповых задач:  - продуктивные (их решение ведет к получению оригинальных, творческих продуктов, новых идей);        -дискуссионные (требуют от членов группы дискуссии по поводу конкретного вопроса и выработки согласованного решения);    -проблемные (требуют выявления специфики процесса, развертываемого с целью решения некоторой проблемы).     Групповая задача (согласно М. Шоу) имеет такие измерения, как:  - трудность (величина усилия, требуемого для выполнения задачи);   - множественность решений (сложное измерение, включающее набор возможных приемлемых решений, альтернативы выполнения задачи);    - внутренний интерес к задаче (степень, в которой задача сама по себе представляет интерес для членов группы, побуждая их активность);    - требования кооперации (степень интеграции действий членов группы для выполнения задачи);           -популяционное знакомство (степень, в которой члены группы уже ста

3.Групповая дискуссия и ее роль в принятии групповых решений

Наиболее исследована  роль групповой дискуссии, предшествующей принятию группового решения. На экспериментальном уровне эта проблема, как и другие вопросы групповой динамики, была изучена Левиным.  Эксперимент был осуществлен в США в годы второй мировой войны и имел прикладное значение. В условиях экономических затруднений в связи с военной ситуацией в США снизилось количество пищевых продуктов, поступающих в торговую сеть. Вместо мяса населению предлагались многочисленные субпродукты, однако домохозяйки бойкотировали их покупку. Цель экспериментального исследования Левина состояла в том, чтобы сравнить эффективность воздействия на мнение домохозяек традиционной формы, используемой рекламой (лекции), и новой формы – выработки собственного группового решения на основе групповой дискуссии. Входе групповой дискуссии каждый член группы чувствовал себя включенным в принятие решения, и это ослабляло сопротивление нововведению. В ходе дискуссии стал очевидным факт, что другие члены группы также движутся в направлении определенного решения, это укрепляло собственную позицию. Решение, таким образом, было подготовлено шаг за шагом, принятое решение превращалось в своеобразную групповую норму, поддержанную и принятую участниками дискуссии. Такой эффект стал возможным потому, что решение не было навязано, а было именно принято группой.           Со времени этого эксперимента Левина было проведено много других экспериментальных исследований по изучению механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в этом процессе.             Были выявлены две важные закономерности:      1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации;      2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму.    Значение групповой дискуссии изучалось в дальнейшем не только с точки зрения ценности принятого решения, но и с точки зрения тех последствий, которые сам факт дискуссии имел для группы в плане перестраивания структуры внутригрупповых отношений. Что же касается влияния групповой дискуссии как стадии, предшествующей принятию группового решения, то направление дальнейшего анализа также обозначилось довольно четко: начался – особенно на прикладном уровне – активный поиск различных форм групповой дискуссии, стимулирующих принятие решения.          Некоторые из этих форм хорошо известны, они выдвинуты самой практикой, их ценность давно осознана и даже получила закрепление в пословицах («ум хорошо, а два лучше» и т.д.). Например, широко практикуемой формой являются различного рода совещания, что – в терминах социально-психологического анализа – является своеобразной формой групповой дискуссии. Можно сказать, что социальная психология в долгу перед практикой в смысле описания психологической структуры совещании, выявления резервов для принятия оптимальных групповых решений.             Наряду с этим в исследованиях по проблемам групповых решений выдвинуты и новые формы групповых дискуссий. Одна из них, введенная А.Осборном, получила название «брейнсторминг» («мозговая атака»). Суть дискуссии такого плана заключается в том, что для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков».            На первом этапе дискуссии действуют «генераторы идей», задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно условие, что на этом этапе их никто не подвергает критике. Цель – получить как можно больший массив самых разнообразных предложений. В этой связи встает чрезвычайно важный вопрос о значении критичности личности в ходе принятия решения. Традиционно критичность позиции рассматривается как позитивная черта, препятствующая суггестивному воздействию. Однако в экспериментальных исследованиях было установлено, что чрезмерная критичность на определенных фазах принятия группового решения играет не положительную, а отрицательную роль.         На втором этапе в дело вступают «критики», они начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают спорные, безусловно, принимают очевидные удачи. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы.

4. Методы коллективного принятия решений

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфи — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.   Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.         Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.    Для использования метода аналогий необходимо:      - вычленить причину затруднений;        - предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;         - описать цели будущего решения и объективные ограничения;    - выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения;           - подобрать команду специалистов из выбранной области;     - организовать и провести мозговой штурм;       - интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;              -  выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.   Случайный импульс.  Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.     Основные приемы для ускорения этого процесса:      - объединение множества людей;         - посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);            - сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.      Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.       Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важнослкивались с подобной задачей в жизни).

 

 

5. Достоинства и недостатки принятия групповых решений

Большинство решений в  компаниях принимаются коллективно. Сегодня в организациях при необходимости  формируются комитеты, специальные группы для выполнения тех или других заданий, инспекционные комиссии, команды для изучения проблем или группы для принятия решений. Кроме того, исследования показали, что менеджеры 40% в свое время проводят на собраниях и совещаниях, и, несомненно, значительная часть этого времени идет на формулировку проблем, выработки подходов к их решению и определению способов их реализации. Следует отметил также, что в некоторых ситуациях группы создаются на каждом этапе процесса принятия решения.     Преимущества групповых решений в сравнении с индивидуальными:   1. Более полная информация. Как справедливо говорит народная мудрость, одна голова – хорошо, а две – лучше. Группа привносит в процесс принятие решений разнообразность опыта и точек зрения, которые являются невозможными, если решение принимает один человек.     2. Выработка большего количества вариантов. Поскольку группы имеют в своем распоряжении больший объем и более разнообразную информацию, они могут вынести на обсуждение большее количество вариантов, чем отдельный человек. Это преимущество особенно очевидно, когда в группе собранные представители разных специальностей. Так, например, группа, в которую входят представители проектного, бухгалтерского, производственного, маркетингового и кадрового отделов, сможет представить разные варианты, которые отображают разнообразность направлений их деятельности. Такая множественность мыслей и предложений нередко позволяет произвести больше полезных вариантов, чем может представить каждый из специалистов, действуя отдельно.    3. Большая вероятность одобрения принятых решений другими сотрудниками. Известно, что большинство решений испытывают неудачи на самом последнем этапе их разработки, потому что люди отказываются их принимать и выполнять. При этом, если работники, которых непосредственно касается то или другое решение и которые должны будут его реализовать, принимают участие в процессе его принятия, они одобрят его и будут добиваться, чтобы это сделали другие.       4. Большая законность. Процесс группового принятия решений согласовывается с демократическими идеалами человечества. Поэтому решения, принятые группой, часто воспринимаются людьми как такие, которые имеют большую законную силу, чем принятые единолично. В силу того, что человек, который самостоятельно принимает решение, имеет полную власть и не советуется с другими, нередко создается впечатление, что она ведет себя как диктатор и деспот.       Групповые решения имеют также и ряд недостатков.    1. Значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.     2. Власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно ровными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит до того, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и жмут на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы.             3. Давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть "как все". Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.  4. Нечеткое распределение ответственности. Члены группы несут общую ответственность за принятое решение, но кто именно должен отвечать за конечный результат? Если решение принимается единолично, ответ на этот вопрос очевиден. При групповых решениях никто не несет ответственность.

Заключение

В практической деятельности нередко встречаются ситуации, когда все члены группы, так или иначе, принимают участие в выработке и принятии решений. Совместный подход к принятию решений может казаться более эффективным, чем единоличное решение.      Группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т.д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.  Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.        Также преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта.           Выделяют следующие стратегии выработки группового решения: а) стратегия простого большинства; б) стратегия суммирования рангов; в) стратегия минимизации отклонений; г) стратегия оптимального предвидения. На основе данных стратегий разрабатываются все новые и новые методы принятия групповых решений. В настоящее время их предостаточно, например, метод «635», метод синектики, платежная матрица, дерево решений, выработка решений в диалоге «человек-машина», морфологический метод и метод анализа круга проблем, метод аналогий, случайный импульс, метод модераций, «кингисё», электронные собрания, метод номинальных групп и многие другие. Все они разнообразны по своей форме и целям проведения, но все напрввлены на достижение общего результата – разработки и принятия оптимального решения.

Литература

1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. - СПб., 2007. с.2  2.Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М., 2005             3.Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. - М., 2007.                  4.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новг.: Дело, 2006.          5.Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – М.: МАЭП, ИИК Калита, 2008.                 6. Карпов А.В. Структурно-функциональная организация процессов принятия групповых решений / А.В. Карпов // Вопросы психологии. - 2007. - №1. – 264 спсихологии. - 2007. - №1. – 264 с.                  7.Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев., 2005.   8. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М., 2006.           9.Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М., 2009. – 231 с.