Коммуникативная культура менеджера

Участие широкого круга  работников в обсуждении проекта решения и в принятии его дает возможность не только получить дополнительную информацию, но и позволяет переложить часть ответственности на коллектив.

Привлечение подчиненных  к участию в подготовке и принятии решений - существенный элемент современного менеджмента, который обычно называют делегированием функций. Этот элемент не только благоприятно сказывается на выполнении управленческих решений в плане усиления ответственности работников за их реализацию, но и является формой обучения сотрудников, способом изучения деловых качеств подчиненных, средством реализации их скрытых способностей, фактором укрепления доверительных отношений между руководителем и персоналом, к тому же делегирование управленческих функций при решении частных проблем освобождает время и силы руководителя для выполнения более важных, стратегических задач. Вместе с тем в делегировании функций существует опасность исчезновения ответственности, появления разногласий и стихийности в деятельности коллектива. Поэтому руководитель при использовании этого управленческого метода должен не забывать, что главную ответственность за принятое решение несет он сам, а это вынуждает его не упускать делегированное дело из своего поля зрения, держать его на контроле. Выработка и принятие решения это только часть дела [6, C. 38].

Вторая важнейшая его  часть - мобилизация работников на реализацию поставленных задач. Принятые руководителем решения доводятся до исполнителей в виде различных распоряжений: приказов, директив, указаний, поручений. Существенное требование культуры распоряжений - они должны исходить от одного лица, ибо одновременные указания разных руководителей могут вызвать у подчиненных растерянность. Руководитель, отдавая распоряжение работнику, находящемуся под непосредственным контролем своего подчиненного, должен сделать это таким образом, чтобы не повредить авторитету младшего по должности начальника и не вызвать дезорганизацию в деятельности подчиненных. В таком случае он обязан поставить в известность - непосредственного начальника и объяснить причины отдачи распоряжения "через его голову". При отдаче распоряжения менеджер должен выяснить степень загруженности работника поручениями и при наличии таковых ранжировать их по важности и определить очередность выполнения. Распоряжение должно быть сформулировано четко, ясно и логично [1, C. 67].

При формулировке важно  указать не только то, что необходимо сделать и в какой срок, но и  как сделать. Распоряжение будет  качественнее и быстрее выполнено, если к нему появится интерес у  работника, к тому же порученная работа должна соответствовать профессии и квалификации подчиненного. Распоряжения даются в директивной или демократической форме. Виды директивного распоряжения: приказ, указание, требование;

Виды демократического распоряжения: просьба, совет, рекомендация. Предпочтительность первых или вторых зависит от ситуации. Для экстремальной ситуации лучше директивное распоряжение, для нормальной - просьба. Следует иметь в виду, что даже к самым жестким приказаниям, сопровождающимся угрозами наказания, подчиненные постепенно привыкают и при удобном случае или не выполняют их, или выполняют недостаточно качественно. При принятии решений менеджер должен быть внимательным к чужому мнению, терпеливо выслушивать его, стремиться понять, не отвергать его сразу, даже если оно и представляется неверным, помнить, что любая, даже самая невероятная мысль заставляет задуматься, проверить правильность своей позиции и убедиться в своей правоте.

Необходимо удостовериться, правильно ли понято распоряжение. Для этого недостаточно вопросов: "Вы меня поняли?", "Ясно ли я объяснил Вам?" Некоторые работники, чтобы скрыть свою некомпетентность и произвести благоприятное впечатление, могут ответить утвердительно, не уяснив на самом деле, что от них требуется целесообразно попросить работника рассказать, как он понял указание. Менеджеру в процессе работы приходится давать много поручений по различным деловым вопросам. При отсутствии контроля за их исполнением о них иногда забывают и они не реализуются.

Это вырабатывает у работников мнение, что если выполнение распоряжения не контролируется, то оно сделано формально и его реализация никому не нужна. В таком отношении к распоряжениям есть вина и подчиненных и начальников. Поэтому необходимо вести учет управленческих указаний и фиксировать их исполнение. Данную работу можно поручить секретарю или помощнику. Реализация управленческих решений предполагает текущий контроль результатов в процессе их выполнения. Цель контрольных проверок должна состоять не только в том, чтобы "подстегнуть" исполнителя, сколько в оказании помощи, если он в ней нуждается [7, C. 43].

Контроль в производственном процессе необходим также для  предотвращения ошибок, отклонений от выработанных критериев и стандартов, выявления проблем и корректировки  деятельности организации или отдельных лиц до того, как эти проблемы приведут к кризисной ситуации и поставят выполнение распоряжения на грань срыва. Однако контроль должен быть разумным, корректным. Он не должен превращаться в мелочную опеку [4, C. 22]. Чрезмерный контроль может сковать инициативу, погасить творческий порыв работников, нарушить их трудовой ритм, вызвать ненужную нервозность и в конечном итоге больше навредить, чем способствовать успеху.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

 

В заключении можно отметить следующие основные моменты в умелой, при организации умелой и грамотной работы менеджера и создании прочных коммуникативных связей с персоналом:

1. Направленность на улучшение действий членов организации. Она нужна для того, чтобы действия подчиненных были эффективными.

2. Конструктивность, благодаря  которой получателю сообщается полезная для него идея.

3. Тенденция к специфичности,  помогающая довольно точно устанавливать, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано для их устранения.

4. Незамедлительный характер воздействия. Нечего требовать исправлений, когда это невозможно.

5. Базирование не столько  на оценке сделанного (хорошо или плохо), сколько на изложении того, что должно (или не должно) быть сделано. Обратная связь ориентирует человека на то, что должно быть сделано и как, и происходит это до, а не после того, как дело сделано.

6. Обеспечение пользы  человеку только в той степени,  в какой она предоставляет ему возможности и способы улучшения его работы.

7. Обеспечение своевременного  поступления нужной информации работнику, что дает возможность внести улучшение в его действия.

8. Базирование на том,  что члены коллектива проявляют желание и готовность принять ее. Если сотрудники не заинтересованы в улучшении своей работы, а наоборот, стараются скрыть негативные результаты и использовать для достижения поставленных задач старые методы, эффективная обратная связь становится невозможной.

9. Построение, при котором  одна сторона понимает, какие задачи перед ней ставит другая.

10. Надежность. Изменение объема требований и критериев качества работы в процессе ее выполнения не способствует эффективности обратной связи. Обратная связь в узком смысле слова – это необходимый компонент любого коммуникативного воздействия.

Очень важно, что бы менеджеры всех уровней руководствовались данными принципами в создании коммуникативных связей в организации и стремились максимально эффективно использовать знание психологии в своей повседневной деятельности. Это поможет не только улучшить отношения в рабочем коллективе, но и повысить производительность труда как в отдельно взятом отделе или подразделении, так и на предприятии в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ  ИСТОЧНИКОВ

 

1. Лупьян, Я.А.  Барьеры общения, конфликты, стресс / Я.А. Лупьян. – М.,

      1986.

2. Орлов, Ю.М.  Восхождение к индивидуальности / Ю.М. Орлов. – М.,

      1991.

3. Власова, Н.  …И проснешься босом: Справочник по психологии

      управления: В 3 т. / Н. Власова. – М., 1994.

4. Кричевский, Р.Л.  Если вы - руководитель / Р.Л. Кричевский. – М., 1993.

5. Бодалев, А.А.  Личность  и общение / А.А. Бодалев. –  М., 1978

6. Карпов К.М. Психология  менеджмента.  2000

7. Урбанович А.А. Психология управления: Мн.: Хорвест, 2003.

8. Кноринг А.Я. Искусство управления.   1997.