Лидерство, стили лидерства

|ие       |решение? |         |его      |достаточн|они будут|         |

|определит|         |         |эффективн|ая       |способств|         |

|ь степень|         |         |ого      |увереннос|овать,   |         |

|предпочти|         |         |выполнени|ть  в том,|решив эту|         |

|тельности|         |         |я?       |что оно  |проблему?|         |

|одного   |         |         |         |будет    |         |         |

|решения  |         |         |         |поддержан|         |         |

|по       |         |         |         |о вашими |         |         |

|сравнению|         |         |         |подчинённ|         |         |

|с другим?|         |         |         |ыми?     |         |         |

|А        |Б        |В        |Г        |Д        |Е        |Ж        |

 

         Модель принятия решения руководителем  Врума-Йеттона.

 

        Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Уэбер отмечают, что  он содержит:  «четкое  изложение  того,  что  ожидается  от  руководства: 

1. Качественные  решения,  выраженные   в   категориях   производительности   и

результатов деятельности организации и 

2. Отношение  к  этим  задачам  тех подчиненных, которые должны  выполнять  вышеназванные  решения.  Хотя  можно заметить  некоторое  сходство  между  этими   двумя   критериями   и   ранее упомянутыми стилями поведения, ориентированными  на  задачу  и  человеческие отношения, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание.  На самом деле, вся модель  направлена  на  объяснение  того,  как принимать и исполнять   решение,   а   не   на   то,   как   достичь   эффективности   и удовлетворенности подчиненных».

 

 

 

 

 

Заключение.

 

        Различные ситуационные модели помогают осознать  необходимость  гибкого подхода к руководству. Чтобы точно  оценить  ситуацию,  руководитель  должен хорошо представлять способности  подчиненных  и  свои  собственные,  природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже  такая  приятная и  человечная  теория,  как  теория  «У»   МакГрегора, состоит   из   ряда предположений и не дает объективной оценки  имеющимся  фактам.  Более  того, даже хорошо  представляя  себе  все  вышесказанное,  очень  легко  допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть  готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему  изменению  стиля руководства.

        Очень немногие  из  тех,  кто  выбрал  карьеру  руководителя,  согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся  к продвижению на должности с большей ответственностью.  Руководитель,  который выбрал определенный стиль лидерства и строго его  придерживается,  поскольку этот хорошо зарекомендовал  себя  в  прошлом,  может  оказаться  неспособным осуществлять эффективное руководство в  другой  ситуации  на  более  высоком посту,  где  все   его   непосредственные   подчиненные   ориентированы   на достижение.

        Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными  задачами в  подразделение  с  неструктурированными,  творческими  задачами.  Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем  другие,  и  они  менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в  характере поведения.   Хотя   в   этой   области   необходимо   проводить   дальнейшие исследования,   предыдущие   исследования    показали,    что    эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.

        Руководители, которые работают  не  в  своей  стране,  должны  особенно сознавать  культурные  ограничения  какого-то   одного   конкретного   стиля руководства.  Исследования  показывают  огромные  различия   между   стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах.  Это  дает информацию  к  размышлению,  что   особенно   важно   в   сегодняшнем   мире многонациональных  корпораций.  Европейцы  обычно  находятся  под   влиянием традиций,  и  они  более  восприимчивы  к  автократичному  руководству,  чем американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская  культура  высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно  используют  участие работников в принятии решений.

        Руководитель,  который  хочет  работать  как  можно  более  эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить  себе  применять какой-то один стиль руководства на протяжении  всей  своей  карьеры.  Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и  типами влияния, наиболее подходящими  для  конкретной  ситуации.  Если  бы  кого-то попросили назвать какой-то один, «лучший»  стиль  руководства,  это  был  бы «адаптивный», или, как удачно выразился  Арджирис,  стиль,  «ориентированный на реальность». Давая описание этого ориентированного на  реальность  стиля, Арджирис отмечает, что он: «развивается по многим направлениям. Кроме  того, разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить  ориентирами того, как и когда  надо  менять  стили  руководства…  Если  проанализировать соответствующую литературу, можно заменить,  что  считающийся  «эффективным» стиль руководства меняется  в  зависимости  от  ситуации  …  ни  один  стиль руководства  не  может  считаться  самым  эффективным…  Поэтому  эффективные

руководители  – это те, кто может вести  себя  по-разному  в  зависимости  от требований реальности».

        Лидерство, как и управление, является до некоторой степени  искусством. Возможно,  это  и  есть  причина  того,  почему  исследователям  не  удалось разработать или обосновать  какую-либо  теорию.  Мы  разделяем  ситуационный подход  к  лидерству  и  полагаем,  что   при   соответствующей   подготовке руководители  смогут  научиться  выбирать  стиль,  сообразный  ситуации.   В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей  работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя  заботу  и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель  может  посчитать  более правильным, оказывать  влияние, разрешая  подчиненным в какой-то  степени участвовать в принятии решений, а не структурировать  условия  осуществления работы. Со временем те же  самые  руководители  сочтут  необходимым  сменить стиль, сообразуясь с  изменением  характера  задачи,  с  возникающими  перед

подчиненными  проблемами, давлением со стороны  высшего руководства и  многими другими факторами, характерными для организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы:

 

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента. М., 1992г.
2. Грачев  М.В.  Управление   персоналом   в   международной   корпорации. Суперкадры. М., 1993г.
3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991г.
4. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом ? М., 1995г.
5. Труд за рубежом. 1993г. № 1-4.