Мотивация и стимулирование

Система мотивации должна быть:

-проста и понятна всем;

-прозрачна и публична;

-максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.;

-приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что  каждый сотрудник имеет возможность  контролировать (в отдельных случаях  даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности. По мнению большинства российских HR-менеджеров, самой сложной является разработка материальной системы мотивации. Невозможно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если не будут абсолютно прозрачными критерии оценки принятия решений. Поэтому главный шаг – это разработка показателей эффективности деятельности как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения. Работа эта сложная, кропотливая, длительная и, как показывает практика, самая важная при разработке системы мотивации. Кроме того, наличие четких конкретных измеримых количественных показателей существенно снижает долю субъективных экспертных оценок, делая систему мотивации предельно объективной.

Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним из эфективнейших  типов современного управления. Он представляет управление, в котором  ключевые приоритеты отдаются мотивированию  творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

На любом предприятии  и в каждой компании самыми лучшими  работниками являются люди, имеющие  мотивацию к труду. Но поскольку  все мы разные, цели могут быть совершенно различны: стимул сотрудника, делающего апостиль и заверение переводов может кардинально отличаться от причины, заставляющей хорошо трудиться бухгалтера или инженера. В зависимости от них психологи выделяют такие мотивационные типы сотрудников:

Стимул – материальное вознаграждение. Для этих людей главное деньги, ради которых они могут работать круглые сутки. Как правило они не конфликтны, вернее, просто не обращают внимание на эмоциональные проблемы в коллективе, уж слишком такие работники заняты своим трудом, вернее, зарабатыванием денег. Мотивация: Для таких сотрудников просто создана сдельная оплата труда, а также выплата определенного процента от приносимой им прибыли.

Стимул – карьера. Такие работники, прежде всего, интересуются своим продвижением по службе, они готовы работать на месте со сравнительно небольшой зарплатой, например, как переводчик румынского при нотариусе, если знают, что могут рассчитывать на карьеру – стать руководителем проекта либо возглавить отдел. Мотивация: Подобным людям очень важна похвала начальника, а также беседы о возможных перспективах роста.

Стимул – стабильность. Эти сотрудники часто встречаются на предприятиях. Кажется, у них вовсе нет цели, но в реальности, у них есть сильнейшая мотивация – им нужна уверенность в завтрашнем дне. Они будут прекрасно работать, если будут знать, что они гарантированно получат заработанные деньги, а также всевозможные социальные блага – медицинскую страховку, пенсию и т.д. Мотивация: стабильная работа фирмы, отсутствие перебоев с выплатой зарплаты, предоставление социальных гарантий.

Стимул – результат. Некоторые люди считают, что главное в работе – это не деньги или карьера, а процесс получения результата. Это, например, ученый, ведущий долгое исследование, или медицинский переводчик, выполняющий объемный перевод. Мотивация: похвала начальника с подчеркиванием результата труда такого работника лучше всего в присутствии других членов коллектива.

Стимул – душевные отношения. Подобные работники, ориентированы на комфортную работу в коллективе среди понимающих, доброжелательных коллег, а также душевного и открытого к общению начальства. Мотивация: внимательность со стороны руководителя (неформальные вопросы или беседа), поддержание эмоционального комфорта в коллективе.

Чистые мотивационные  типы присутствуют достаточно редко, обычно работника мотивируют к труду  сразу несколько стимулов, которые  к тому же могут меняться с течением времени. Однако, такая классификация  может дать общее представление  о целях разных сотрудников, которые  каждый руководитель может (и должен) использовать на благо компании.

Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной  мотивации сотрудника с помощью  группы и групповых ценностей  и норм, является формирование осознанной корпоративной культуры. В основе корпоративной  культуры лежат идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения.  И только поверхностный слой – это внешняя символика, традиции, корпоративные мероприятия. Корпоративная или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации, является ее гуманитарной составляющей, поскольку связана с персоналом организации, ценностями, нормами, правилами, образцами поведения людей в организации. Обычно при определении корпоративной культуры используют такие термины, как "культура организации", "культура предприятия", "корпоративная культура".

Понятия "организационная" и "корпоративная культура" часто  отождествляются. Базовым понятием выступает "культура предприятия", "культура организации", в рамках которой можно выделить два слоя: "корпоративная культура" и "организационная культура". Они, с одной стороны, взаимосвязаны, а с другой, между ними существует и различие. Корпоративная культура - тот слой культуры организации, который:

-во-первых, формируется сознательно, является предметом управленческих действий, это культура, формирующаяся целенаправленно;

-во-вторых, субъектом корпоративной культуры выступает управленческая команда, и в этом смысле можно говорить, что корпоративная культура выступает культурой управленческой команды, управленческой культурой;

-в-третьих, корпоративная культура - это система идеальных декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения, это тот идеальный образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.

Носителем корпоративной  культуры является, как правило, руководящее  ядро организации, управленческая команда. Организационная культура - тот слой культуры организации, который:

-во-первых, формируется стихийно, складывается естественным образом;

-во-вторых, реальным субъектом, носителем этой культуры является персонал организации;

-в-третьих, организационная культура - это система реальных субкультур, складывающихся в структурных подразделениях организации.

В какой степени совпадают, совместятся или столкнутся в  конфликте эти слои культуры, зависит  от менеджмента организации. Идеальная организация та, в которой совпадают организационная и корпоративная культура. Однако в реальности организационная и корпоративная культура никогда полностью не совпадают, но будут ли различия между ними больше или меньше, зависит от менеджмента организации. В организациях с устоявшейся корпоративной культурой она становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мотивирующее воздействие на персонал в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу. Задачей менеджмента является всемерное поддержание корпоративной культуры, формирование условий для ее укрепления и развития в организации, что во многом обусловлено действующей в ней системой мотивации труда. Таким образом, в каждой фирме формируется своя, единственная в своем роде корпоративная система мотивации. Корпоративная культура формирует и корпоративную систему мотивации в организации. Корпоративная система мотивации - это совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создаваемая в компании для реализации ее стратегических целей, которые, в свою очередь, формулируются с учетом факторов внутренней и внешней среды данной компании. На корпоративную систему мотивации могут влиять как мотивационные управленческие воздействия, так и субъективные факторы, в которых находит отражение индивидуальный стиль руководства топ-менеджеров, их стратегическое отношение к персоналу (как к издержкам или как к специфическому и крайне важному ресурсу). К субъективным факторам можно отнести и степень развития у руководителей особого умения - умения мотивировать персонал.

Исходным пунктом разработки корпоративной системы мотивации  является определение стратегии  развития организации. Соответственно, необходимо связать стратегию и  тактику мотивации персонала  со стратегией фирмы.     Следующим этапом разработки корпоративной системы мотивации является формирование кадровой стратегии организации, включающей в том числе и мотивационный менеджмент. Следующим важным этапом разработки корпоративной системы мотивации является создание корпоративной культуры. Формирование общих целей, ценностей и норм приводит к тому, что различные работники начинают воспринимать внешние стимулы более менее одинаково. Благодаря этому легче прогнозировать, какой эффект будет получен от использования конкретных стимулов. Кроме того, причастность к общим ценностям становится самостоятельным стимулом, формируя определенный мотив. Можно сказать, что основная цель корпоративной культуры - сделать так, чтобы работники вели себя в соответствии с интересами компании. И последний шаг - это формирование корпоративной системы мотивации на основе корпоративной культуры. Признание и принятие работником корпоративных норм поведения формирует механизм самоконтроля поведения, гораздо более эффективный, чем внешние проверки и наказания. Принципы, нормы и ценности корпоративной культуры могут эффективно мотивировать персонал только при условии их реализации, ориентации на них всей системы управленческих воздействий. В ином случае работники считают ценности корпоративной культуры декларацией и, соответственно, перестают доверять компании. Нельзя провозглашать принципы, следовать которым на практике в настоящий момент невозможно, - это крайне негативно скажется на мотивации персонала.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых  результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Типичные ситуации, при  которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно  сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные  премии, установление недостижимых бонусов  и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата «премии-приза». Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Гарантированные премии. Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Недостижимые бонусы. Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

-платить за результат или за успех;

-использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

-управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

-конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

Список использованной литературы

1. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала. М., 2009
2. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации. Или мотивация без секретов. М., 2007
3. Платонов Ю.П. Основы социальной психологии. СПб.: Речь, 2004, Гл.6-7.
4. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М., 2005