Мышление руководителя и принятие решений

 

2. Принятие решений

 

 

Что бы ни делал менеджер, в основе его действий лежит принятие тех или иных решений. Принятие решений  столь тесно вплетено в повседневную деятельность менеджера, что, принимая их, он иногда и не замечает этого. Впрочем, иногда менеджеру приходится принимать  решения, судьбоносные для его предприятия. На принятие подобных решений и их систематический анализ, подчас уходят годы! Но, как бы то ни было, менеджмент — это всегда процесс принятия решений.

Важность процесса принятия решений в управлении предприятием никто не подвергает сомнению. Тем  не менее, немало споров ведется вокруг так называемого "решения проблем", т.е. получения ответов. Следует, однако, отметить, что повышенное внимание к этой теме лишь уводит нас в  сторону, мешая сосредоточиться  на главном.

Действительно, самым распространенным источником ошибок в управлении предприятием является чрезмерное внимание, которое  уделяется поиску правильного ответа, вместо того, чтобы искать правильный вопрос. Единственный вид решения, которое  действительно фокусируется на решении  текущих проблем, — менее важное, рутинное, тактическое решение. Если и условия конкретной ситуации, и  требования, которым должен удовлетворять  ответ, известны и достаточно просты, поиск решения проблемы действительно то единственное, что нам нужно.

В этом случае задача заключается  лишь в том, чтобы выбрать один из нескольких очевидных вариантов. А критерием выбора в этом случае, как правило, будет критерий экономии: принятое решение должно дать нам  возможность добиться желаемого  результата при минимуме затраченных  усилий и "нервных клеток”. Например — возьмем простейший пример — менеджеру нужно решить, какая  из двух секретарш должна каждое утро готовить кофе на весь офис.

Конечно, большинство тактических  решений гораздо сложнее и  важнее, чем в приведенном нами примере. Но они всегда, так сказать, одномерны: ситуация четко определена и требования очевидны. Единственная задача — наиболее экономичным способом использовать известные ресурсы. Однако важные решения — решения, которые могут иметь далеко идущие последствия, — скорее стратегические. Такие решения связаны либо с необходимостью прояснения ситуации (или ее изменения), либо с необходимостью уточнения ресурсов (или выяснения, какими они должны быть).

Такого рода решения —  исключительная прерогатива менеджеров. Любой менеджер должен принимать подобные стратегические решения, и чем выше уровень менеджера в  правленческой иерархии, тем больше стратегических решений ему приходится принимать.

К числу стратегических решений  относятся все решения, связанные  с целями бизнеса и их достижением. К их числу относятся все решения, отражающиеся на продуктивности предприятия, поскольку они всегда направлены  на изменение ситуации в целом. К ним относятся также все решения, касающиеся организационной структуры и решения по крупным капиталовложениям.

Кроме того, большинство  решений, которые считаются оперативными, по своему характеру также стратегические. К ним, например, относятся: обустройство торговых площадей или обучение торгового  персонала; планирование оборудования или величина запасов сырья; профилактическое техобслуживание или поток платежных  поручений в офисе.

К стратегическим решениям — каков бы ни был их масштаб, сложность или важность — нельзя применять подходы, используемые при  решении текущих проблем. Действительно, в этих решениях, являющихся исключительной прерогативой менеджеров, самой важной и трудной задачей будет не столько поиск правильного ответа, сколько поиск правильного вопроса, потому как трудно назвать что-либо столь же бесполезное (чтобы не сказать больше — опасное), как правильный ответ на неправильный вопрос.

Более того, недостаточно лишь найти правильный ответ. Гораздо  важнее и сложнее разработать  соответствующую эффективную последовательность действий. Знание, с точки зрения менеджмента, не служит самоцелью —  не менее (а может, и более) важна  эффективная реализация этого знания. Иными словами, нет ничего более  бесполезного, чем правильный ответ, похороненный в ящиках письменного  стола, или правильное решение, тихо саботируемое людьми, в задачу которых  входит эффективная его реализация.

Вот почему одна из наиболее ответственных задач во всем процессе принятия решений — это обеспечение  того, чтобы обычные решения, принятые в разных подразделениях организации и на разных уровнях управленческой иерархии, были совместимы между собой и соответствовали общим целям всего предприятия.

Процесс принятия решений  состоит из пяти фаз:

1. Определение проблемы

Следует отметить, что на эту фазу процесса принятия решения  нельзя отводить слишком много времени. Однако нет ничего глупее совета решать как можно быстрее то, в чем же действительно заключена проблема, поскольку именно такие поспешные советы на этом этапе приводят в последствии к колоссальным потерям времени.

Диагноз на основе симптомов  — метод, используемый большинством менеджеров, — не приводит к решению. Он основан скорее на опыте, чем на анализе, который служит единственным инструментом менеджера, не имеющего возможности  систематически накапливать такой  опыт.

Итак, чтобы подойти к  определению проблемы, менеджер должен начать с поиска так называемого "критического фактора". Речь идет об элементе в данной ситуации, который необходимо изменить, прежде чем можно будет изменить, убрать или подействовать на что-либо еще.

Выявить критический фактор с помощью прямого анализа  соответствующей проблемы далеко не всегда легко. Зачастую приходится использовать два дополнительных подхода. Один подход предполагает, что совершенно ничего не изменяется и не перемещается; требуется ответить на вопрос: что же в таком случае произойдет спустя какое-то время? Другой подход является как бы "проекцией назад" и связан со следующей постановкой вопроса: что из того, что могло бы быть сделано или, наоборот, не сделано в тот момент, когда эта проблема проявилась впервые, реально повлияло бы на нынешнюю ситуацию?

2. Анализ проблемы

Классификация проблемы требуется  для того, чтобы узнать, кто должен принимать решение, к кому следует  обратиться за помощью в принятии такого решения, а кого нужно просто проинформировать. Существует четыре принципа классификации:

• временная перспектива решения;
• влияние решения на другие сферы и функции бизнеса;
• число качественных факторов, которые принимались во внимание при принятии решения;
• уникальность или, наоборот, периодичность данного решения.

Уже сама по себе эта классификация  позволяет гарантировать, что принятое решение не просто устраняет какую-то сиюминутную или локальную проблему (тем более, за счет появления других проблем), а действительно является ценным вкладом в бизнес в целом.

"Пользуйтесь фактами"  — вот важнейшая рекомендация, которую дают авторы большинства  работ, посвященных процессу принятия  решений. Определение и классификация  проблемы дают возможность выяснить, какие данные имеют отношение  к проблеме (т.е. являются фактами), а какие — нет. Однако получение  фактов — только часть дела. Использование собранной информации  как средства проверки правильности  выбранного подхода в целом,  — по меньшей мере, столь же  важная задача.

Чтобы решение было достаточно эффективным, вовсе не обязательно иметь в своем распоряжении все факты; однако необходимо знать, какой информации вам не хватает, чтобы судить о величине риска, связанного с отсутствием этой информации, а  также о степени точности и строгости, которую допускает предлагаемый ход событий. Если нужную информацию получить нельзя, необходимо выдвигать какие-то предположения. И лишь дальнейшие события покажут, были эти предположения обоснованными или нет. Другими словами, менеджер должен четко определить границы неизвестного. 

3. Разработка взаимоисключающих решений

Альтернативное решение  — единственный способ перенести  наши базовые предположения на сознательный уровень, заставить себя проанализировать их и проверить их достоверность. Одной из характеристик по-настоящему первоклассного ученого является то, что он всегда рассматривает альтернативное объяснение изучаемых им явлений, даже если на первый взгляд они кажутся  ему достаточно знакомыми и не вызывают особых сомнений.

Какой будет эта альтернатива, зависит от конкретной проблемы. Но при решении любых проблем в организации особенно важно, чтобы всегда рассматривалась так называемая "пустая" альтернатива, т.е. альтернатива, не предусматривающая никаких действий, поскольку именно в этом случае традиционный образ действий и позиции, отражающие скорее прошлые, а не нынешние потребности, сильнее всего сказываются на видении и воображении руководства этой организации.

4. Поиск оптимального решения

Только на этой стадии менеджер должен попытаться определить оптимальное  решение. Если до сих пор он действовал в соответствии с изложенными здесь рекомендациями, у него к этому моменту уже должно быть либо несколько вариантов, каждый из которых способен достаточно эффективно решить соответствующую проблему и из которых он может выбрать самый подходящий, либо полдюжины (или около того) решений, каждое из которых далеко от совершенства и отличается от остальных лишь типом присущих ему недостатков.

Есть четыре критерия для  выбора лучшего из возможных решений:

• Риск. Менеджер должен сравнить возможный риск и ожидаемый выигрыш от каждого из вариантов решения проблемы. Главное же, однако, не сам по себе ожидаемый выигрыш и не сам по себе прогнозируемый риск — важно соотношение между выигрышем и риском.
• Экономия усилий. Какой из возможных вариантов действий обещает наилучшие результаты при наименьших усилиях, обеспечит проведение требуемых изменений с наименьшими потерями для организации?
• Фактор времени. Если ситуация не терпит отлагательства, предпочтительным вариантом действий является тот, который "драматизирует" решение и доводит до сведения каждого в организации, что происходит нечто важное. Если же предполагается применение длительных, планомерных усилий, следует отдать предпочтение медленному старту, обеспечивающему постепенный набор "импульса силы".
• Ограничения ресурсов. Самым важным ресурсом, ограничения которого следует рассмотреть в первую очередь, являются люди, которые и будут воплощать в жизнь принятое решение. Выбранный вариант действий может потребовать от исполнителей такого уровня мастерства, знаний и компетенции, который превосходит их действительные нынешние возможности.

Тем не менее, этот вариант  может быть единственно правильным. В таком случае необходимо предпринять (в рамках принятого решения) меры для повышения квалификации исполнителей. 

5. Преобразование решения в эффективное действие.

Основной принцип эффективного доведения принятого решения  до работников — информировать их лишь о наиболее существенных изменениях, причем сообщать им об этом следует в четкой, точной и не допускающей неоднозначного толкования форме. Другими словами, это проблема экономии и точности. Но мотивация является проблемой психологии и потому подчиняется несколько иным правилам. Она требует, чтобы любое решение стало "своим решением" для людей, которым предстоит воплотить его в жизнь.

Люди, которым придется выполнять принятое решение, должны всегда принимать участие в разработке альтернативных решений. Нередко бывает так, что это помогает повысить качество окончательного решения, выявляя какие-то моменты, которые могли ускользнуть от внимания менеджера, обнаруживая скрытые трудности и указывая на имеющиеся, но не используемые ресурсы.

. 

 

 

Заключение 

 

С каждым годом менеджеру — какие бы функции он ни выполнял и на каком бы уровне ни работал — приходится принимать все больше и больше стратегических решений. В дальнейшем ему также все меньше и меньше придется полагаться на свою способность принимать правильные тактические решения исключительно на основе интуиции.

Тактические корректировки, разумеется, всегда будут нужны. Однако они должны проводиться в рамках базовых стратегических решений. Даже самая высокая квалификация в принятии тактических решений не освободит менеджера будущего от необходимости принимать стратегические решения. Даже менеджеру, которому сегодня еще удается справляться со своими обязанностями, не прибегая к специальным методам принятия решений, рано или поздно придется с этими методами ознакомиться и начать применять их на практике.

 

Список литературы

 

1. Анохин П. Принятие решения в психологии: Учебное пособие/  М.: Просвещение, 2004 г. – 218 с.
2. Атаманчук Г. Теория государственного управления: Учебник для вузов/ М.: Знание, 2000г. – 466 с.
3. Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие/  М.: ИНФРА-М, 2008 г. – 326 с.
4. Веснин К. Управление персоналом Учебное пособие/ СПб: Питер, 2006г. – 285 с.
5. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер: Учебное пособие/  М.: Владос, 2000 г. – 188 с.
6. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов/ М.: ИНФРА-М, 2008 г. – 312 с.
7. Кравченко А. Основы менеджмента: управление людьми: Учебное пособие для студентов вузов/ М.: Академический проект, 2003 г. – 401 с.
8. Николаев Г. Социология управления Учебник для вузов/ М.: ИНФРА-М, 2004г. – 314 с.
9. Пономарев К. Теория управления: Учебное пособие/  М.: Экономика, 2007г. – 291 с.
10. Фархутдинов Р. Разработка управленческого решения: Учебное пособие/ М.: Экономика, 2000 г. – 364 с.