Научение поведению в организации

     Научение  поведению в организации. 

     Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации  к условиям и требованиям организационного окружения, во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде  люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени  свободы в построении своего поведения  в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать  существующие в организации формы  и нормы поведения, с другой —  он может принимать или не принимать  ценности организации, разделять или  не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой  комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения  человека в организации.

     Первый  тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

     Второй  тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца.

     Третий  тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом.

     Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации.

     Рис.1 Матрица типов включения человека в организацию.

     Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены пели себя определенным образом. Возможный подход к решению  данной проблемы — это подбор людей  с определенными качествами, которые  могут гарантировать желаемое для  организации поведение ее членов. Однако следует признать, что данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно, таким образом, как этого ожидает организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться во времени, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

     Второй  подход, в принципе не исключающий  первого, состоит в том, что организация  влияет на человека, заставляя его  модифицировать свое поведение в  нужном для нее направлении. Данный подход возможен и базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение  на основе осознания своего предыдущего  поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению  со стороны окружения.

     Научение  поведению можно определить как  достаточно устойчивый во времени процесс  изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения  на эти действия.

     Для научения поведению характерно наличие  нескольких моментов. Во-первых, научение может идти как на собственном  опыте, так и на опыте других людей. Во-вторых, научение поведению не обязательно  касается только собственно реального  поведения. Оно может касаться потенциального поведения, т.е. такого поведения, которое  может быть осуществлено человеком, но которое не осуществляется им в  его практике поведения. В-третьих, научение поведению всегда выражается в изменении человека. Даже в том  случае, когда непосредственное поведение  не претерпело изменений, человек уже  становится другим, так как изменяется его поведенческий потенциал.

     Выделяется  три типа научения поведению. Первый тип связан с рефлекторным поведением человека, с тем, что названо в  учении И. Павлова условным и безусловным  рефлексом. Если, например, начальник  приходит к подчиненным тогда, когда  он чем-то недоволен, раздражен и  намерен сделать им выговор, то всякое появление начальника может вызывать страх у подчиненных, желание  избежать этой встречи независимо от того, зачем он к ним пришел. То есть появление начальника вырабатывает условный рефлекс желания скрыться с его глаз.

     Второй  тип научения поведению базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего  опыта, осознанно корректирует и  меняет свое поведение. Суть этой теории сводится к тому, что если человек  видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение, если же последствия оказываются  негативными, то желание вести себя и далее аналогичным образом  будет существенно понижено. То есть поведение человека задается сознательным осмыслением результатов предыдущего поведения.

     Третий  тип научения поведению — это  обучение на основе наблюдения поведения. Обычно это наблюдение чужого поведения. Человек, регулярно наблюдая, как  ведут себя окружающие его люди, автоматически начинает подстраивать к их поведению свое собственное  поведение. Он перенимает их стиль и  манеры, навыки выполнения операций и  т.п. Часто проводится целенаправленное наблюдение чужого поведения с целью  перенять для себя что-то полезное. С развитием средств видеозаписи  объекта расширяются возможности  наблюдения и, в частности, расширяется  объект наблюдения. Теперь человек  может просматривать записи своего собственного поведения, что также  может существенно влиять на корректировку  поведения.

     Очевидно, что все три типа научения поведению  должны учитываться руководством организации  в его попытках корректировать и  формировать поведение членов организации. Не умаляя важности каждого из этих типов научения, тем не менее, следует  констатировать, что исключительно  важную роль в процессе целенаправленного  формирования поведения человека в  организации играет второй тип научения.

     В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко: постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников; право младшего по должности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями, например почтительным отношением к старшим; сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу; антибюрократический стиль руководства. В структуре управления фирмой на определенный период могут быть поручены важные проекты энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и морального поощрения; патернализм (от лат. paternus — отцовский, отеческий) — воспитание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи. Потребности в уважении и самоуважении. Мало чувствовать собственную нужность для организации, люди хотят быть в своей среде уважаемыми, признаваемыми в качестве уникальных личностей. Менеджер мирового класса глава знаменитой японской фирмы "Сони" Акио Морита в своей книге писал: "Мы поняли, что люди трудятся не только ради денег, и что если вы хотите их стимулировать, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними как с ее уважаемыми членами". На фирме действует система пожизненного найма, есть возможность общения с руководством в неофициальной обстановке. В частности, практикуются совместный отдых, развлечения и др.

     А вот что говорит о себе не менее  известный американский менеджер Ли Якокка (американский менеджер, автор нескольких автобиографических бестселлеров. Был президентом компании Ford и председателем правления корпорации Chrysler) : "Я никогда не претендовал на большое жалованье. Мне не свойственна склонность тратить много денег, но я ценю престиж того поста, с которым связано мое жалованье. Почему человек хочет стать президентом компании? Что, ему этот пост просто доставляет удовлетворение? Быть может и так, но он его способен вымотать и состарить. Почему же президент так много и упорно работает? А потому, что это дает ему возможность сказать: «Да, я добрался до верха. Я кое-чего достиг».

     Не  меньший интерес представляет и  менеджмент концерна Toyota Motor Corporation: согласованность принятых решений. Ни один вопрос не решается без обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении. Большая часть предложений исходит от среднего звена сотрудников. Руководство принимает решения, основываясь на этих предложениях; корпоративность (обособленность, узкогрупповой интерес). Сотрудники объединены в группы, в которых руководители постоянно меняются, так как дело становится механическим, если руководитель несменяем. Работники придают большое значение признанию своих заслуг фирмой. Рекордсмены по числу новых предложений пользуются всеобщим уважением. Работа становится, по существу, любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь; руководство не должно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компетентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.

     В данном случае менеджер (у американцев  «босс», «шеф») доминирует или подавляет  волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу. Такой  жесткий стиль руководства в  большей мере был характерен для  американцев в первой половине XX в. Классическим примером менеджера  данного типа являлся Г. Форд-старший, основатель автомобилестроительного гиганта — фирмы Ford Motor Company. Он, в частности, говорил: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо».

     После второй мировой войны быстро восстановившая свою экономику Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции. 

     Таким образом, изменение поведения человека можно рассматривать как следствие  научения поведению. Само же научение поведению является функцией последствий  для человека произведенных им действий, функцией последствий его поведения. Наличие такой зависимости между  поведением, научением поведению  и последствиями для человека его поведения делает возможным  для организации корректировать и формировать поведение ее членов. Связано это в первую очередь  с тем, что руководство и организационное  окружение могут определять и  целенаправленно формировать для  членов своей организации последствия  их поведения, активно включаясь в процесс научения поведению на стадии получения человеком определенных последствий осуществленных действий. 

     Модификация поведения человека в организации. 

     Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что  он делал. Однако непосредственно они  зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию  за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в  самом широком смысле как внешняя  реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает  в результате осуществленных им в  форме определенного поведения  действий. Компенсация может производиться  в различных видах — от материального  вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно  важную роль в научении поведению, так  как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление  осуществленного поведения или  же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так  как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения  человека.

     Если  посмотреть на компенсацию с позиций  научения поведению и модификации  поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые  приводят к закреплению либо к  отказу от осуществленного поведения. Первый тип — это положительная  компенсация. Суть данного типа состоит  в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Форма вознаграждения может быть совершенно различной. Позитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и, наконец, вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека.

     Второй  тип - это отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу  же приводит к устранению не желаемых для человека обстоятельств или  раздражителей. Например, человек, который  не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести верно, с точки  зрения окружения, они прекращают бойкот. При втором типе компенсации, также  как и при первом, важно, чтобы  реакция окружения или руководства  на изменение поведения наступала  по возможности быстрее и, конечно  же, носила индивидуальный характер.