Научение поведению в организации

     Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае в отличие от первых двух типов компенсация наступает  как реакция на «неверное», нежелательное  для руководства или организации  поведение.

     Если  при первых двух типах закрепляется желательное поведение, то в данном случае устраняется нежелательное  поведение. Компенсация в виде наказания  состоит в том, что человек  получает негативные, неприятные для  него последствия поведения. Например, он может быть оштрафован, лишиться премии или продвижения по работе, получить замечание и т.п. Задача наказания состоит в том, чтобы  сузить или же устранить нежелательное  для организации поведение ее членов. Хотя наказание внешне выглядит полной противоположностью положительной  компенсации — там награждают, здесь забирают, — с точки зрения научения поведению человека это  не так. данный тип компенсации менее действен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поощрение, зачастую приводит к косвенным негативным последствиям, таким, как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т.п. Поэтому к наказанию как способу компенсации с целью научения поведению руководству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные негативные проявления.

     Четвертый тип компенсации — это гашение  нежелательного поведения. Суть данного  типа компенсации состоит в следующем. Человек, осуществляющий какие-то нежелательные  действия, на которые ранее поступала  положительная реакция, через некоторое  время прекращает их, если на эти  действия перестает поступать положительная  реакция, те., говоря иначе, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Например, молодой человек, успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активные выступления на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки. Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень важную роль в деле успешной модификации поведения человека в желаемом для организации направлении. Однако не менее важную роль играет и выбор частоты компенсации с целью направленного научения поведению. В целом может быть два подхода к выбору времени компенсации. Один подход — это компенсация после каждого случая действия человека. Данный подход называется непрерывной компенсацией. Другой, принципиально отличный подход к выбору времени и частоты компенсации состоит в том, что компенсация наступает не после каждого совершенного действия. Это периодическая компенсация. Хотя между этими двумя подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность существенно зависит от ситуации, в которой они применяются. В то же время отмечается, что первый подход лучше действует в том случае, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй же подход лучше применять тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.

     В рамках периодической компенсации  выделяется четыре различных типа. Первый тип — это компенсация  через фиксированный интервал времени. Данный подход страдает тем недостатком, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.

     Второй  тип — компенсация через переменный интервал времени. В этом случае интервал между возможной компенсацией и  частота компенсации не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации  держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя. Хотя после наступления компенсации  может произойти резкий спад в  желательном для организации  поведении ее членов.

     Третий  тип в отличие от первого и  второго за основу берет не временной  интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости  от фиксированной нормы. При таком  подходе компенсация наступает  после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации  дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации.

     Последний, четвертый тип, в основе также  имеет компенсацию в зависимости  от объема действий. Однако это компенсация  в зависимости от переменной нормы. данный подход считается высокоэффективным, таю как компенсация может наступить после любого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять «правильные» действия. для того чтобы этот подход давал по-настоящему высокий результат в модификации поведения, важно, чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большими. В то же время необходимо знать, что данный подход имеет ограниченное использование. Например, он малоприменим к такой форме компенсации, как заработная плата.

     Рассмотренные вопросы научения поведению говорят  о том, что человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение. Организация  и ее руководство могут активно  воздействовать на модификацию поведения  человека. Однако и средства, используемые для влияния на процесс научения поведению, и частота их использования  зависят от ситуации, в которой  находится человек, и должны подбираться  менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека. В первую очередь с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.

     Список  литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М., Изд-во ЮНИТИ, 2002 г. – 560 стр.
2. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М., Изд-во Инфра – М, 2002 г. – 216 стр.
3. Виханский  О.С. Менеджмент. – М., Изд-во Гардарики, 2002 г. – 528 стр.
4. Егоршин А.П.  Управление персоналом. – Н. Новгород., Изд-во НИМБ, 2003 г.- 720 стр.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., Изд-во ИНФРА-М, 2002 г.-638 стр.
6. Максимцов М.М. Менеджмент. – М., Изд-во ЮНИТИ, 1999 г. – 343 стр.
7. Никифоров Г.С. Психология менеджмента. – С.-Петербург,  Изд-во Питер, 2004 г. – 639 стр.
8. Хохлова Т. П. Организационное поведение. – М., Изд-во Экономистъ, 2005 г. – 167 стр.
9. Цыпкин Ю.А. Менеджмент. – М., Изд-во ЮНИТИ – ДАНА, 2005 г. – 439 стр.