Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов

    Кроме того,в структуру конфликта включают и предмет конфликта,под которым понимается все то,по поводу чего возникло противоборство.

Динамика конфликта.В общей схеме динамики конфликта выделяют семь стадий его развития:

1)предконфликтная стадия

2)стадия,связанная с возникновеньем объективной конфликтной ситуации

3)интелектуальный этап развития

4)критический этап развития

5)спад напряженности в  противодействии

6)сопоставление официальных  и неофициальных оценок поведения

7)разрешение конфликта  либо выход из него одной  из сторон.

Функции конфликта. Обычно выделяются две функции конфликтов: деструктивную  и конструктивную.

    Конструктивным  конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы(в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим что борьба противополжностей это источник развития.)

    Деструктивный  конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны;когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы ,стремиться психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.

Причины конструктивных конфликтов

-неблагоприятные условия  работы

-несовершенная система   оплаты труда

-недостатки в организации  труда

-неритмичность работы

-сверхурочные работы

-упущения в технологии(особенно те,от которых страдает заработок работника,причем не по его вине)

-несоответствие прав  и обязанностей

-отсутствие четкости  в распределении обязанностей,в частности, неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции

-низкий уровень трудовой  и исполнительной дисциплины

-конфликтогенные(т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

    Положительное  разрешение конструктивного конфликта-это прежде всего устранение недостатков,причин к нему приведших.А поскольку причины эти объективные,отражающие несовершенство организаций управления,то устранение их означает усовершенствование самой организации.

    Деструктивные  конфликты порождаются чаще всего  субъективными причинами,к которым относят неправильные действия руководителя и подчиненных,а также психологическая несовместимость отдельных людей.

 

Разрешение конфликта

 

    Способы завершения  конфликта направлены в основном  на изменение самой конфликтной  ситуации,либо путем воздействия на участников.Некоторые из этих способов:

-устранение объекта конфликта

-замена одного объекта  другим

-устранение одной стороны  участников конфликта

-изменение позиции одной  из сторон

-изменение характеристик  объекта и субъекта конфликта

-получение новых сведений  об объекте или создание дополнительных  условий

-недопущение непосредственного  или опосредованного взаимодействия  участников

-приход участников конфликта  к единому решению или обращение  к арбитражу при условии подчинения  любому его решению.

 

Переговоры

Переговоры предполагают взаимный поиск компромисса конфликтующих сторон и включают возможные процедуры:

признание наличия конфликта

утверждение процедуры,правил и норм

выявление основных спорных  вопросов

исследование возможных  вариантов решения проблемы

поиск соглашения по каждому  спорному вопросу и урегулирование конфликта в целом

выполнение всех принятых взаимных обстоятельств

 

     В основу  переговорного процесса может  быть положен метод компромисса,основанный на взаимных уступках сторон,или метод консенсуса,ориентированный на совместное решение существующих проблем.

Управление конфликтом

 

     Существует  несколько эффективных способов  управления конфликтной ситуацией.Их можно разделить на две категории:структурные и межличностные.При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин,а затем использовать соответствующую методику.Уменьшить возможность конфликта можно,применяя методики разрешения конфликтов.

1)Разъяснение требований к работе.Одним из лучших методов управления,предотвращающий дисфункциональный конфликт,разъяснения того,какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

2)Координарные и интеграционные механизмы.Это применение координационного механизма.Например компания,где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями-отделом сбыта и производственным отделом-сумели разрешить проблему,создав промежуточную службу,координирующую объем заказов и продаж.Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства,и решала такие вопросы,как требования к сбыту,загрузка производственных мощностей,ценообразование и графики поставок.

3)Общеорганизационные комплексные цели.Установление общеорганизационных комплексных целей.Еще один структурный метод управления структурной ситуацией.Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилий двух или более сотрудников,групп или отделов.Например,если три смены производственного отдела конфликтуют между собой,следует сформировать цели для своего отдела,а не для каждой смены в отдельности,аналогичным образом,установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому,что руководители отделов будут принимать решения,благоприятствующие всей организации,а не только их собственной функциональной области.

4)Структура системы вознаграждений.Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией.Должны вознаграждаться благодарностью,премией,призванием или повышением по службе.

Межличностные стили  разрешения конфликтов

 

    Известны пять  основных межличностных стилей  разрешения конфликтов:

1.УКЛОНЕНИЕ.Этот стиль подразумевает,что человек старается уйти от конфликта.Один из способов разрешения конфликта-это не попадать в ситуации,которые провоцируют возникновение противоречий,не вступать в обсуждение вопросов,чреватых разногласиями.

2.СГЛАЖИВАНИЕ.Этот стиль характеризуется поведением,которое диктуется убеждением,что не стоит сердиться,потому что "мы все -одна счастливая команда,и не следует раскачивать лодку."

3.ПРИНУЖДЕНИЕ.В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.Тот,кто пытается это сделать,не интересуется мнением других.Лицо,использующее такой стиль,обычно ведет себя агрессивно,и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения.Конфликт можно взять под контроль,показав,что обладаешь самой сильной властью,подавляя своего противника.Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях,где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.Недостаток этого стиля заключается в том,что он подавляет инициативу подчиненных.

4.КОМПРОМИСС.Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны,но лишь до некоторой степени.Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях,так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

5.РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ.Данный стиль-признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения,чтобы понять причины конфликта и найти курс действий,приемлимый для всех сторон.

    Некоторые предложения  по использованию этого стиля  разрешения конфликта:

1.Определите проблему  в категориях целей,а не решений.

2.После того,как проблема определена,определите решения,которые приемлемы для обеих сторон.

3.Сосредоточьте внимание  на проблеме,а не на личных качествах другой стороны.

4.Создайте атмосферу доверия,увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5.Во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу,проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны,а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

 

Роль конфликтов в социально-экономическом развитии

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация  будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие  внутри организации, рассматривались  как весьма негативные явления. Сегодняшние  теоретики управления признают, что  полное отсутствие внутри организации  конфликта — условие не только невозможное, но и нежелательное  управления им.

Современная точка  зрения заключается в том, что  даже в организациях с эффективным  управлением некоторые конфликты  не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный  характер. В некоторых случаях  он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить  он не может, вероятно, снизит степень  удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность  группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку  зрения спорщика только для того, чтобы  избежать конфликта и всех, связанных  с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив  или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Из выше изложенного  следует что, конфликт может быть функциональным и вести к повышению  эффективности организации. Или  он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное  явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять  и стараются их избежать, когда  это возможно. Но конфликт плохо  поддается коррекции, когда он уже  приобрел разрушительную силу. Это  нужно знать, и менеджеры и  служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно  управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации  в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что  нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания  коллектива в целом.

Конфликт также  ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше  понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам  других людей. Люди наконец оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию в целом.

В завершение выше перечисленного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

Борьба отличается от конфликта  тем, что не имеет обязательно  определенного направления, не всегда имеет строго направленный характер.

Конфликт отличается от конкуренции  тем, что всегда личностей и требует  явочного присутствия соперника.

Выделяют следующие типы социального взаимодействия:

• соревнование;
• конфликт;
• взаимодействия;
• ассимиляция.

В соответствии с концепцией М.Вебера, для такой социальной организации  как бюрократия характерна минимальная  конфликтность.