Основные этапы выработка управленческих решений

Незапрограммированные решения используются в качественно новых, нестандартных, сложных ситуациях, связанных с  воздействием неизвестных факторов.

Таким образом, рассмотрены две  полярные ситуации: решения полностью запрограммированные и незапрограммированные, их достоинства и недостатки. Реальные ситуации обычно расположены где-то посередине, и менеджер, ориентируясь на особенности своего объекта управления и исходя из имеющихся плюсов и минусов, должен сам определить, в какой мере разрабатываемое им решение относится к тому или иному классу и какие его составные части следует алгоритмизировать.

В таблице 1 приведено краткое описание особенностей ситуаций и методов использования тех или иных видов решений для традиционных и современных методов их формирования.

В зоне А под жесткой оргструктурой имеется в виду необходимость соответствовать строго заданным критериям, наличие фиксированной системы делегирования задач, прав и обязанностей, а также определенные информационные каналы. Основная идея применения методов разработки решений в этой зоне состоит в следующем. Каждая организация несет в себе некие позитивные, сложившиеся в течение ее развития стереотипы (традиции, обычаи, схемы управления и т.д.), отказ от которых проходит, как правило, достаточно болезненно.

 

 

Методы формирования решений                           Таблица 1

Виды решений	Методы формирования решений
	Традиционные	Современные
Запрограммированные решения	1. Рутинные, стандартизованные  алгоритмы   2. Закрепление сложившейся жесткой оргструктуры [A	1. Исследование операций, математические модели, компьютерные  имитации   2.Использование баз данных C]
Незапрограммированные решения	[B 1. Формирование решений  базируется на творчестве, интуиции  и с учетом случайности   2. Правило д-ра Фауста ("Остановись, мгновенье, ты прекрасно!"), т.е. закрепление и тиражирование позитивного опыта   3. Разработка и принятие решений осуществляются управленческой верхушкой	D] Эвристические методы, основанные на   - обучении людей принятию решений;   - развитии соответствующего ма-тематического и программного обеспечения

 

В зоне В проанализированы особенности традиционных подходов к формированию незапрограммированных решений. Как правило, они разрабатываются и, главное, принимаются на верхнем уровне управления фирмы. Источником идей служит, с одной стороны, интуиция и творческое начало, а с другой, - жизненный опыт менеджеров. Последнее значительно облегчает задачу, однако, к сожалению, часто приводит и к серьезным проколам, например, в случае неверной идентификации ситуации или изменения правил игры.

К зоне С отнесены классические рациональные методы разработки и принятия управленческих решений, основанные на моделировании и использовании баз данных. Их объединяет то, что в их основе лежат точные, однозначно определенные алгоритмы.

К концу 70-х годов стало  ясно, что основной проблемой практического  использования математических моделей  является не "проклятие размерности", т.е. слишком большой для вычислительных машин того поколения объем счета. Принципиальные ограничения применения возникли из-за того, что стандартные  модели плохо описывали реальные ситуации, а разработка индивидуальных была слишком дорогой и сложной. Возникла идея "гибкого" моделирования, основанная на использовании определенного набора вариантов отдельных блоков, отбираемых и настраиваемых применительно к конкретной ситуации по определенным, заранее сформулированным правилам.

К перечню современных  незапрограммированных средств формирования управленческих решений можно отнести экспертные системы. Кроме того, изменился сам подход к образованию менеджеров, согласно которому вместо точных решений применительно к той или иной ситуации даются правила формирования этих решений. Это соответствует зоне D таблицы 1.

Необходимость введения различных  классификаций управленческих решений  вызвана тем, что выделяемые в  их результате решения требуют принципиально  разных методов, а иногда даже принципов  анализа.

 

Глава ΙΙ. Основные этапы выработки управленческих решений

§1. Этапы выработки управленческих решений

 

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте - очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И  в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений  имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей  системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее имеется общее характерное для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие  в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию. При  этом в процессе принятия решений  большое внимание уделяется использованию  методов экспертного оценивания, предназначенных как для работы с количественной, так и с качественной информацией [4, С. 102].

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а следовательно, эффективности принимаемых управленческих решений. Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией [13, С. 25]. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.

Мы основное внимание уделим ситуационному  подходу, поскольку он наиболее полно  отражает проблемы, возникающие при  управленческой деятельности, универсален  и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений, содержащиеся в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений [13, С. 96]:

1. Получение информации о ситуации;
2. Определение целей;
3. Разработка оценочной системы;
4. Анализ ситуации;
5. Диагностика ситуаций;
6. Разработка прогноза развития ситуации;
7. Генерирование альтернативных вариантов решений;
8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий;
9. Отбор основных вариантов управляющих воздействий;
10. Разработка сценариев развития ситуации;
11. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;
12. Коллективная экспертная оценка;
13. Принятие решения ЛПР;
14. Разработка плана действий;
15. Контроль реализации плана;
16. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа  и оценок.

В приведенной ниже укрупненной  блок-схеме представлены основные этапы  принятия решения и их технологическая  последовательность.

Ниже мы обсудим каждый из этапов разработки и реализации управленческого решения, включенных в блок-схему, сгруппировав их в блоки, в соответствии с той ролью, которую они играют в процессе управления организацией.

§2. Подготовка к разработке управленческого решения

 

Первый блок этапов выработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально.

1. Получение информации  о ситуации.

Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности  экспертного оценивания, позволяют  при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты  взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования  качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой лицо принимающее решение осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления  ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и  данные качественного характера. Это  обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений  экспертных технологий [13, С. 112].

Получаемая информация о  ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к  принятию ошибочных и неэффективных  решений. Однако не меньшие трудности  возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает  проблема отбора информации, действительно  представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразным при получении  и обработке - информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего  основные особенности и тенденции  развития ситуации. Естественно, что  такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими  достаточными знаниями и опытом в  области, к которой принадлежит  ситуация принятия управленческого  решения.

2. Определение целей. 

Как справедливо считают  некоторые авторы, положение организации  в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных  за принятие основных решений.

Большое значение имеет определение  целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно  осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При  принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

Большое значение имеет определение  приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

Нельзя неоправданно распылять  силы, ресурсы, которые затрачиваются  при функционировании организации, как правило, ограничены.

Важно при определении  целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации  может осуществляться непосредственно  руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.

В настоящее время разработаны  методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки  зрения специалистов, формирующих цели организации могут различаться.

3. Разработка оценочной  системы. 

В процессе выработки управленческого  решения большое значение имеет  адекватная оценка ситуации, различных  ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к  успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко  оказывается целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих  состояние ситуации в зависимости  от изменения значений определяющих ее развитие факторов.

Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса - индекс акций, позволяющий  оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

Индексы могут специально формироваться в соответствии с  целями анализа ситуации. Впрочем, для  того, чтобы определять состояние  и изменение температуры воздуха  ил прибыли компании формировать  специальные индексы не надо. Для  этого достаточно воспользоваться  любой шкалой измерения температуры  или данными, фигурирующими в  соответствующей строке баланса  компании.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов (см., например, работу [13, С. 136].