Подход Белбина: роли и требования к ним

1) подход БЕЛБИНа: роли и требования к ним 

Мередит Белбин - сотрудник лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж), свыше десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности команд. Предположение Белбина состоит в том, что каждый из членов рабочей группы играет двойную роль.

Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую  Белбин назвал "командной ролью", гораздо менее очевидна, однако именно она существенно важна для успешной деятельности группы. М. Белбину удалось создать модель, подтвержденную необычно большим количеством экспериментальных данных. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов с рабочими группами он выделил и описал восемь командных ролей, которыми характеризуется все "ролевое разнообразие" группы.

Эти восемь ролей  условно (в литературе эти роли переводятся  по-разному, поэтому здесь даны их английские названия) были названы так: председатель (Сoordinator), оформитель решений (Shaper), новичок со свежим взглядом (Plant), советник (судья) (Monitor Evaluator), практик-организатор (Company Worker), разведчик ресурсов (Resource Investigator), душа группы (Team Worker) и доводчик (Finisher). Краткие характеристики всех ролей представлены в таблице 1.

Личностные  характеристики людей, которых целесообразно  включать в состав руководящих групп (по М. Белбину)

При подборе команды  непременно следует включать в нее  людей, личностные характеристики которых  охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам организации.

В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых  восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.

Именно поэтому  при комплектовании команды особое внимание следует уделить подбору  людей на роль председателя.

Идеальный председатель представляет собой хорошего менеджера, знающего, как использовать ресурсы, способного общаться с людьми, но в то же время никогда не теряющего контроля над ситуациями, способного принимать самостоятельные практические решения. Как метко охарактеризовал председателя один из членов исследовательской группы М. Белбина, "это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы". Именно председатель, хорошо знающий цели команды и разбирающийся в людях, может обеспечить подбор всех остальных членов группы.

В начале ХХI века проблема комплектования работоспособных команд приобретает практическую значимость и в нашей стране. Особенно это относится к малым предприятиям, в которых весь штатный состав менеджеров, по сути, представляет собой единую рабочую команду.  

2) Современные подходы:  классификации, роли  и требования к  ним. 

Группа устанавливает  положение индивида, его статус. Статус определяет позицию члена группы по отношению к другим, а роль — перечень функций, которые заданы личности группой и которые определяются спецификой совместной групповой деятельности. 

Улучшению производственных показателей команды способствуют два типа продуктивных ролей: роли, способствующие выполнению задания (ориентированные на задачу), и роли, направленные на формирование отношений (ориентированные на отношения). В небольших группах члены команды зачастую выполняют целый комплекс ролей, хотя обычно человек имеет достаточно четкую склонность к одной-двум ролям, и они у него получаются лучше всего. 

Роли, ориентированные  на задачу, связаны с выполнением  задания и достижением поставленных перед командой результатов или целей. К числу наиболее распространенных вариантов ролей, ориентированных на задачу, относятся выдача указаний, поиск информации, предоставление информации, разработка решений, подталкивание, мониторинг, анализ процесса, опытная проверка, принуждение к конструктивной работе, подведение итогов. 

Роли, ориентированные  на взаимоотношения, в центре внимания держат межличностные аспекты команды. Они помогают членам команды чувствовать себя хорошо друг с другом, получать удовольствие от работы в команде и поддерживают легкость в отношениях. Эти роли приобретают особую значимость при возникновении разногласий, росте напряженности или уклонении отдельных участников команды от вклада в общий результат: поддержка, гармонизация (посредничество, медиаторство), снятие напряжения, противостояние непродуктивным и разрушительным формам поведения, побуждение-стимулирование других, развитие (помощь в обучении, росте и достижениях), нахождение консенсуса, сопереживание. 

Непродуктивные  роли препятствуют команде или ее членам достичь того, чего они могли  бы достичь, и способны полностью  подорвать мораль и единство команды, вследствие чего их принято именовать блокирующими. В числе блокирующих ролей, которые менеджер должен распознавать и уметь с ними справляться, если хочет добиться конструктивной работы группы, называют доминирование, чрезмерную склонность к анализу, пассивность, отвлечение внимания, непродуктивная критика, поспешность в принятии решений, выдача мне¬ния за факты, уклонение от темы, переход на личности, использование служебного положения, преследование своих целей, манипуляции и т. п. 

Р. Шиндлер выделил пять групповых ролей. 

«Альфа - лидер, побуждает  группу к действиям, импонирует группе.

Бета - эксперт, имеет  специальные знания, навыки или способности, которые группе всегда требуются  или которые группа уважает. Его  поведение самокритично и рационально.

Гамма - пассивные  и легко приспосабливающиеся  члены, старающиеся сохранить свою анонимность, большинство из них  отождествляют себя с альфой.

Омега - самый «крайний»  член, который отстает от группы в силу какого-то отличия или страха.

Дельта - противник, оппозиционер, активно выступающий  против лидера». 

«В соответствии с социометрической методикой, предложенной Я. Морено, система межличностных  взаимоотношений состоит из следующих  статусных позиций: а) звезда (лидер); б) звезда; в) предпочитаемые (принятые); г) игнорируемые (изолированные); д) отвергнутые. Охарактеризуем каждую из позиций.

Лидер - член группы, который имеет наиболее высокий  положительный статус, то есть пользуется авторитетом у остальных и  имеет на них влияние, определяет алгоритм решения стоящих перед  группой задач.

Звезда - эмоционально притягательный для остальных членов группы человек, к которому хорошо, с симпатией относится большая  часть группы. Звезда может как являться лидером, так и не иметь организаторских способностей, необходимых для лидера, и, соответственно, не являться им.

Принятые - члены  группы, имеющие средний положительный  статус и, как правило, поддерживающие лидера в его усилиях решить групповую  задачу

Изолированные - члены  группы, имеющие нулевой статус и  самоустранившиеся от участия в  групповом взаимодействии. Причинами такою самоустранения могут быть личностные особенности (например, застенчивость, интроверсия, чувство неполноценности и неуверенности в себе).

Отвергнутые - члены  группы, имеющие отрицательный статус, сознательно или бессознательно отстраненные от участия в решении групповых проблем». 

3) Динамика развития  команды и условия,  обеспечивающие эффективность  и продуктивность  совместной деятельности 

Одна из проблем  современного менеджмента – формирование сплоченных, эффективно работающих команд. До недавнего времени работоспособные команды формировались по принципу подбора профессионально подготовленных специалистов. Компании подбирали кандидатов, наиболее способных к выполнению возложенных на них задач. На базе такого спроса расцвели рекрутинговые фирмы. Однако вторая часть задачи – создание из набранных сотрудников сплоченного и эффективно работающего коллектива с высоким уровнем корпоративной лояльности – до сих пор остается проблемной.

Поэтому в последнее  время акцент делается на формировании «корпоративного духа» в уже  имеющемся коллективе, того духа, который преобразует новичков в лояльных членов коллектива. Для этого используются следующие приемы.

• Отождествление: создание особого корпоративного стиля – в одежде, поведенческих ритуалах и т. д. Как известно, униформа – один из наиболее действенных методов отождествления себя с корпорацией и ее интересами и со стороны самих работников, и со стороны окружающих (что создает дополнительное давление извне, усиливающее такое отождествление).

• Солидарность: наличие общей миссии или общего врага.

• «Эмоциональная прошивка» коллектива: корпоративные вечеринки, совместные выезды на природу и т. д. Обеспечение личностного развития членов корпорации за счет компании: тренинги личностного роста, специальные курсы для повышения неспецифической компетентности, позволяющие работникам чувствовать свою исключительность по отношению к сотрудникам других компаний.

Часто эти простые  приемы оказываются более действенными, чем материальное стимулирование.

Однако существуют и новые подходы, пока еще не получившие широкого распространения. Эти подходы  развиваются в двух противоположных направлениях. С одной стороны, это преодоление раскола между частичным отражением реальной жизни в психологических теориях и самой жизнью. С другой – целенаправленное искусственное построение социальных конструкций, в которых в перечень профессиональных обязанностей включаются и нормативы поведения и взаимодействия между членами коллектива как между элементами большой машины. В этом случае корпоративная конструкция создается по описанным исчерпывающим образом схемам взаимоотношений и становится полностью управляемой.

Различие этих стратегий отражает разные классы задач, стоящие перед формирователями  коллективов. Для успешного решения задач следует использовать каждую из них по назначению.

Задачи, стоящие  перед создателями организаций  и управленцами, можно условно  разделить на два типа.

Первый тип  – создание коллективов, способных  к быстрому развитию своей структуры  и обеспечению влияния в окружающей среде. Судьба коллектива, его устойчивость и экспансия в этом случае являются ключевыми характеристиками. Такой коллектив нельзя построить по заранее продуманной и расчерченной схеме подобно производственному зданию, его можно только вырастить подобно садовнику. Это не механический подход, не подбор людей на заранее рассчитанные позиции, а подход организмический, рассматривающий организацию именно как организм. Среди множества задач, для которых применима такая стратегия, наибольший интерес вызывают проекты предпринимателей, достигших серьезного делового успеха, крепко стоящих на ногах, но не удовлетворенных только такой формой своей реализации. Этих людей достаточно много в современном бизнесе. Они пришли сюда не потому, что были склонны к ведению бизнес-операций, а по причине своей повышенной энергии, которая нашла применение в ставшей легальной области предпринимательской деятельности. Процент таких необычных руководителей в современных постсоветских государствах достаточно велик. Однако их творческие проекты – «проекты для души» – принципиально отличаются от обычных коммерческих проектов. Их задача не заработать больше денег, а выразить себя, причем выразить с максимальной эффективностью. Часто к таким проектам привлекаются неординарные и творческие люди, которые не вписываются в стандартные организационные рамки. Как раз здесь организмические стратегии приносят наибольшую отдачу. В этом случае системообразующим фактором становится не стремление к максимальной прибыли, а реализация идеи. Нестандарт¬ные люди требуют к себе особого подхода, требуют работы психолога, который поможет их потенциально разрушительную нестандартность превратить в преимущество. Но тогда и менеджер должен обладать не только профессиональной, но и психологической компетентностью.