Причины и сущность конфликта

Введение

Конфликты занимают особое место в жизни человека и общества. Управление конфликтом в организации  является одним из важнейших направлений  в деятельности руководителя.

Конфликт - явление знакомое каждому человеку, тем более руководителю организации. Конфликт  - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое. От его компетенции в области решения конфликтов зависит успех в решении сложных конфликтологических задач, а так же успех его управленческой деятельности в целом.

В научной литературе даются разные точки зрения о конфликтах для организации. Так, с точки  зрения авторов, принадлежащих к  школе научного управления, конфликт - явление негативное (деструктивные  конфликты); а в современной трактовке  явление конфликта трактуется двояко: в нем есть как отрицательные, так и положительные стороны.

Цель контрольной работы - рассмотреть сущность конфликта, выявить причины и последствия конфликтов, выделить пути их разрешения.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

1. ознакомиться с сущностью  конфликтов;

2. выявить причины конфликтов;

3. определить пути их  разрешения.

Объект - конфликт как одно из состояний отношений людей.

Предмет - процессы возникновения, протекания и разрешения конфликтов.

 

 

 

 

 

Теоретическая часть

Причины конфликта - это явления, события, факты и ситуации, которые  предшествуют конфликту и при  определенных условиях деятельности субъектов  социального взаимодействия (работников организации) вызывают его. Важно заметить, что конфликт возникает, если есть предпосылки (явления, факты) конфликта и при  определенной деятельности работников организации. Т.е. основной источник конфликта  руководитель должен искать не в объективных  обстоятельствах, а в том, как  эти обстоятельства реализуются  его подчиненными. Например, ограниченные ресурсы сами по себе не могут вызвать  конфликт, пока не будут вовлечены  в процесс социального взаимодействия, т.е. не станут объектом столкновения интересов  различных субъектов.

Можно выделить следующие  универсальные причины конфликтов:

-   распределение ресурсов;

- взаимозависимость обязанностей. Возможность конфликта существует везде, где люди зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Пример - руководитель производственного отдела может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. В свою очередь, руководитель ремонтного цеха будет винить отдел кадров в том, что не набрали дополнительных людей для данной работы;

- типы организационных структур. Пример - матричная структура управления, в которой умышленно нарушается принцип единоначалия;

- расхождение в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того, как организация делится на подразделения. Каждый отдел занимается преимущественно своей работой и может уделять большее внимание своей цели, нежели цели всей организации;

- плохие коммуникации. Самые распространенные проблемы передачи информации - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников, а так же предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать и донести до сведения подчиненных точное описание их должностных обязанностей.

Это самые часто встречающиеся причины конфликтов в организации. Отсюда видно, что руководителю подвластны практически все объективные причины конфликтов, поэтому разрешение конфликтов и их недопущение - есть обязанность руководителя.

Для решения практических задач по управлению конфликтами  можно привести классификацию объективных  причин, которые при определенных условиях деятельности подчиненных  могут стать источниками.

 

Таблица 1- Классификация причин конфликтов по Р. Дарендорфу.

 

Причина	Основное содержание
Персональные причины (личностные трения)	Индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическая и  мировоззренческая несовместимость, различия в образовании, жизненном  опыте;
Структурные причины	Несовершенство коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или  противоречие информации, слабость контактов  руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность  действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций Несовершенство организационной  структуры: разбалансированность рабочих  мест, рассогласованность связей между  рабочими местами, противоречивость должностных  инструкций, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации, распределение власти в целом, борьба за лидерство Несовершенство технической  структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы;
Изменение организации (прежде всего - техническое развитие)	Изменение организационно-штатной  структуры; инновационные изменения, ведущие к сокращению рабочих  мест, интенсификации труда, повышению  квалификационных и иных требований;
Условия и характер труда	Вредные для здоровья или  опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения  в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием  труда;
Распределительные отношения	Нарушение принципа социальной справедливости в оплате труда, выделении  премий, вознаграждений, социальных привилегий;
Различия в идентификации	Склонность работников идентифицировать себя главным образом со своей  группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая  об общих целях организации;
Стремление организации  к расширению и повышению своей  значимости	Заинтересованность каждого  подразделения и, прежде всего, реальных и потенциальных руководителей  в получении новых, в том числе  более высоких и престижных должностей и ресурсов;
Различие исходных позиций	Различный уровень образования, квалификации, ценностей персонала, неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения подразделений и рабочих мест.

 

Важную информацию о конфликтах в организации можно получить, анализируя микро- и макросреду организации. К факторам макросреды относятся:

- общественно-политическая и экономическая ситуация в стране;

- уровень жизни населения;

- система социального обеспечения;

- социально-демографические факторы;

- региональные факторы;

          - этнические факторы.

Вторую группу составляют факторы микросреды:

- условия труда;

- заработная плата;

- график работы;

- рабочее место;

- морально-психологический климат;

- микрогруппы и лидерство;

- стиль управления.

Руководителю важно отметить, что факторы макросреды функционируют  вне организации, поэтому повлиять на них невозможно, нужно приспосабливаться; в то время как факторы микросреды непосредственно действуют в  организации и, хотя зависят от факторов макросреды, ими можно управлять.

 

 

 

 

Практическая  часть

В организации ТнВ «Оренбургская  областная алкогольная корпорация. Сизов и компания» в связи  с кризисным состоянием приостановили  до конца года некоторые пункты действующего Коллективного договора организации, одним из таких пунктов была материальная помощь уходящих работников на пенсию. При увольнении пенсионерка Иванова  М.И. была уведомлена об изменениях Коллективного  договора данной организации.

После чего гражданка Иванова  М.И. обратилась с жалобой в Трудовую инспекцию о невыплате ей материальной помощи при увольнении по старости.

В ТнВ «Оренбургская областная  алкогольная корпорация. Сизов и  компания» с проверкой пришла трудовая инспекция. Проверив инспекция  не обнаружила никаких ошибок. После  чего сообщили пенсионерке Ивановой М.И. о проверке.

По истечению года всем неработающим пенсионерам ТнВ «Оренбургская  областная алкогольная корпорация. Сизов и компания» выплатили  материальную помощь согласно Коллективному  договору  ТнВ «Оренбургская областная  алкогольная корпорация. Сизов и  компания», в том числе и Ивановой М.И.

Субъектами данного конфликта  является организации ТнВ «Оренбургская областная алкогольная корпорация. Сизов и компания» и бывшая работница Иванова М.И. Предметом конфликта является изменения Коллективного договора.

Данный конфликт вызван факторами  препятствующими достижению личных целей. ТнВ «Оренбургская областная алкогольная корпорация. Сизов и компания» изменила свой Коллективный договор в связи с плохим финансовым состоянием предприятия. Гражданка же мотивируя свой страх в том, что в конце года ей не выплатят помощь, обратилась в трудовую инспекцию, для проверки документов изменения Коллективного договора.

Данный конфликт является межличностным, который происходит в организации, между начальством  и подчиненным, с участием третьей  стороны.

Стадии данного конфликта:

1.Предконфликт:

Стадия объективной проблемной ситуации возникает в ходе плохого  финансового состояния в экономически-кризисное  время.

1*Осознание проблемной  ситуации происходит в ходе  изменения Коллективного договора.

Для сглаживания данной предконфликтной  ситуации ТнВ «Оренбургская областная алкогольная корпорация. Сизов и компания» вводит изменения в Коллективный договор на определенный срок.

2.Сам конфликт:

2*Первое столкновение  сторон происходит после того, как пенсионерка Иванова М.И.  сообщает предприятию о том,  что она подала заявление в  Трудовую инспекцию о не выплате  материальной помощи, согласно Коллективному  договору.

Эскалация конфликта наступает  во время проверки ТнВ «Оренбургская областная алкогольная корпорация. Сизов и компания» Трудовой инспекции.

Сбалансированное противодействие  продолжается до предоставления отчета о проверке из Трудовой инспекции.

Завершение конфликта  является его затухание, поскольку  ТнВ «Оренбургская областная алкогольная корпорация. Сизов и компания» ожидает от бывшей работницы дальнейших столкновений – жалоб на организацию. 

3.Послеконфликтная ситуация:

Частичная нормализация конфликта  происходит после проверки, когда  бывшая работница ТнВ «Оренбургская областная алкогольная корпорация. Сизов и компания» не требовала выплаты от предприятия.

Полная нормализация отношений  между ТнВ «Оренбургская областная алкогольная корпорация. Сизов и компания» и пенсионеркой Ивановой М.И. происходит после окончания года и выплаты гражданки материальной помощи.

Формула данного конфликта:

1*Конфликтная ситуация + 2*Инцидент = Конфликт.

После выплаты материальной помощи, уходящим на пенсию работникам, согласно Коллективному договору, конфликт между уже пенсионеркой и Союзом завершился. Данный конфликт урегулировался после истечения срока действия изменения Коллективного договора.

Инцидент между Ивановой М.И. и Союзом не было, если б Иванова  не подала жалобу в трудовую инспекцию  и дождаться окончания года. Союз же со своей стороны при данной ситуации мог выплатить данную помощь, но поскольку пенсионеров, в организации  ушедших на пенсию много, могла бы сформироваться другая конфликтная  ситуация, с другим бывшим работником.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Конфликты - явление не всегда негативное. Для того, чтобы конфликт не стал разрушителем организации и ее привычного устоя необходимо им управлять. Как показывает практика, руководители тратят на разрешение конфликтов и конфликтных ситуаций до 20% своего рабочего времени.

Для эффективного управления конфликтом руководитель должен быть конфликтологически компетентен: он должен знать виды конфликтов, знать, как  они возникают и протекают, каких  можно устранить и каковы будут  последствия. Однако важно также  знать, что на решение конфликта  также повлияют такие факторы, как: причина конфликта, структура управления, тип организации и метод разрешения конфликта. Все это должно подбираться  индивидуально для каждого конфликта.

Руководитель должен помнить, что он - не участник конфликта, а  лицо, от которого ждут помощи. Руководитель не в праве показывать эмоции, от него ждут независимого и правильного  решения.

Глубокий анализ и решение  конфликта возможны при зрелости и опыта работы с персоналом руководителя. Такая конструктивность в решении  конфликта будет способствовать созданию атмосферы искренности  в коллективе, что необходимо для  успеха компании в целом.

В сложных ситуациях, где  разнообразие подходов играет огромную роль, появление конфликтующих точек  зрения надо поощрять. Статистике известно, предприятия, где открыто искали решение проблемы, были эффективнее, чем их конкуренты, не решающие и  не управляющие конфликтом.

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М. Емельянов. - СПб. : «Авалон», «Азбука - классика», 2006.   - 256 с.

2. Курбатов В.И. Конфликтология / В.И. Курбатов. - Изд. 2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 445 с.

3. Клок К, Голдсмит Д. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий / К. Клок, Д. Голдсмит - М. : Претекст, 2007. - 244 с.

4. Кибанов А.Я. Этика  деловых отношений: учебник для  вузов / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 388 с.

5. Кощеева И.С., Колмыкова  М.А. Конфликтология: учебно-методическое  пособие / И.С. Кощеева, М.А. Колмыкова.- Оренбург: ГОУВПО «ОГИМ», 2005.-137 с.