Психологические и нравственные последствия конфликта

в) каковы наши общие  цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

  Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта, На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающего обоюдное удовлетворение соперников, фактически они вправе говорить о заключении между собой своего рода сделки, т.е. разумные встречные уступки сторон, что способствует достижению ими обоюдовыгодного (оптимального в данном случае) соглашения.

  Шаг 5. Реализация намеченного совместно способа разрешения конфликта. Здесь конфликтующим боронам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

 Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта. На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости дальнейшей работы над ней, вновь повторяя иногда всю описанную выше последовательность шагов.

   К только что  сказанному уместно будет сделать  дополнение: пошаговое движение  соперников в сторону разрешения  конфликта невозможно вне одновременного  действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность  восприятия людьми происходящего,  открытость их отношений, наличие  атмосферы взаимного доверия  и сотрудничества.

   Усилия по разрешению  конфликта могут прилагать не  только непосредственно втянутые  в него лица, но и посредники. Американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер пришли к заключению. Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно, скорее всего, в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, что называется, «сохранить лицо».

 В этом случае возникает  любопытная в психологическом  отношении ситуация: при необходимости  уступок (обоюдных или даже  преимущественно в пользу одного  из соперников) конфликтующие стороны идут на них, адресуясь, недруг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации, мнения), но отнюдь не противной стороне. Таким образом, чисто психологические шаги противоборствующих участников конфликта навстречу посреднику означают не уступку ему (и уж тем более друг другу), но скорее демонстрацию готовности сотрудничать с ним (а, следовательно, и друг с другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым «правилам игры».

   Выбор посредника  и определение круга его полномочии - задача далеко не столь простая, как может иногда показаться, хотя бы уже потому, что от усилий этого человека нередко во многом зависит эффективность разрешения конфликта. И будет, я думаю, полезно ознакомиться с перечнем рекомендаций по обсуждаемому вопросу.

 Рекомендации, определенным  образом, регламентирующие  поведение  конфликтующих сторон и посредника: 

 Конфликтующие стороны  должны рассматривать избранного  ими посредника как олицетворяющего  собой справедливый выбор. 

 Посредник должен являться  нейтральным лицом, не вовлеченным  в конфликт.  Конфликтующим сторонам  следует согласиться с присутствием  посредника и использованием его рекомендаций при выработке окончательного решения.

 Посредник может быть  более всего полезен, если он  выслушивает соответствующие взгляды  каждой из сторон в отдельности. 

 Основная задача посредника  - сбор информации  и уяснение проблемы, но не принятие решения.

 Если в силу своего  служебного положения посредник  подчиняется одной или сразу  двум конфликтующим сторонам, необходимо  иметь гарантии, что это обстоятельство  в данный момент или в будущем  не отразится на его действиях  по разрешению, конфликта. 

 Посредник должен стремиться  поддерживать каждую сторону  в выражении ею соответствующих  взглядов и чувств, способствовать  интеграции высказываемых сторонами  точек зрения по обсуждаемой  проблеме.

 Посреднику следует   помочь конфликтующим сторонам  решить, в чем они могут уступить  друг другу. Их необходимо убедить,  что в случае уступок им  не грозит «потеря лица».

   Как видим, роль  посредника отнюдь не формальное  приложение к ситуации конфликта,  а весьма важный фактор ее  разрешения. И вполне вероятно, что  по плечу она далеко не всякому. 

 Когда люди оказываются  в роли посредников, они нередко  действуют, словно по наитию, не обнаруживая заметной логики в своих поступках. Но вряд ли таким образом можно достичь успеха. В особенности это касается поведения руководителя. Ведь занимаемое им в коллективе положение придаёт его посреднической миссии особую ответственность и, вероятно, будет совсем неплохо, если он прибегнет в подобном случае к какой-нибудь заранее разработанной схеме анализа конфликта, гибко приспосабливая ее к наличным обстоятельствам. В частности, одна из таких схем, описанная Н. В. Гришиной  содержит примерный алгоритм анализа конфликтной ситуации и адресована руководителю. Ниже  приведены основные «блоки» этой схемы.

 Уяснение причин конфликта.  Иными словами, руководителю необходимо:  определить, какие интересы людей  и каким образом затронуты  в конфликте;

 установить, что является  действительной причиной конфликта,  а что представляет собой лишь  повод для его возникновения; 

 проанализировать предшествующие  взаимоотношения  участников  конфликта.

 

 

 

Анализ предмета конфликта.

 

 Посредством него руководитель  выясняет:

a) преследует ли конфликт цели какого-то практического действия, связанного с выполняемой работой, или направлен на разбор личных взаимоотношений; 

b) имеет ли место перевод деловых разногласий и сферу личных отношений и наоборот;

c) какова степень реальности возникшего конфликта; 

d) кто является активной, а кто — пассивной стороной в данной конфликтной ситуации;  

e) каковы цели инициатора конфликта.

 

   Как отмечают  М.  Бородкин и Н. М. Коряк, существует  очень важная закономерность  динамики деловых конфликтов. «Она  состоит в том, что любой  деловой конфликт или непрерывная  цель деловых конфликтов, оппоненты  в которых постоянны, имеют  тенденцию переходить в эмоциональный конфликт». Поскольку подобная тенденция может иметь крайне нежелательные для коллектива последствия, ее необходимо «повернуть», т. е. произвести операцию, которую американский психолог А. Залезник называет объективацией конфликта: последний дробится на составные части и по мере последовательного их рассмотрения утрачивает свой эмоциональный накал, после чего нередко становится вполне управляемым.

 Наряду с описанием  основных «блоков» своей схемы  Н. В. Гришина подчеркивает  необходимость учета индивидуальных  особенностей участников конфликта.  Действительно, пол, возраст, характерологические  проявления, личностные черты, социальный  статус и т. д.— обо всем  этом руководителю (как, впрочем,  и любому из нас) не следует  забывать, принимая на се­бя  посредническую миссию. Ну и понятно, что ее реализация не ограничивается лишь ориентирами указанного аналитического алгоритма.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

 

 Галькович Р.С.,Набоков В.И. Основы менеджмента, М, Инфра-М, 1998г.

 Виханский О. С.,Наумов А. И. Менеджмент, М, 1998г.

 Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель…, М, Дело, 1993г.

 Мелибруда Е.А. Психологические возможности улучшения  

 общения,М,1986г

 Подоляк Я.В. Практические  вопросы психологии - М, 1987г