Психология принятия управленческих решений

Существуют два вида элементов, которые обеспечивают  качественный процесс принятия управленческих решений:

1)Последовательность действий. Это очень важный момент, так как все управленческие решения должны приниматься на основании актуальной и верной информации. Сюда можно отнести: инициирование процесса решения конкретного вопроса, диагностику ситуации, формирование вариантов решений, их критический анализ с точки зрения последствий, реализацию управленческого решения, а также оценку его внедрения.

2) Учет ключевых факторов. К этим факторам относятся: право принятия конкретного решения, взаимоотношения на личностной основе, выбор подходящего времени, а также обмен информацией о проблеме. Все эти факторы могут быть, как взаимозависимы, так и нет.

Управленческие решения - не что иное, как выбор альтернативы, который осуществляется руководителем в рамках делегируемых полномочий и направлен на реализацию целей предприятия. Особенностью квалифицированного управляющего является умение последовательно и целеустремлённо идти к решению вопроса. Важным моментом является то, что определение приоритетности решения вопросов существенно влияет на процесс принятия управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений - циклическая последовательность действий, которая направлена на разрешение конкретных проблем организации и проявляется в анализе, разработке вариантов, принятии конкретного решения и реализации комплекса мероприятий.

Анализ управленческой ситуации нуждается в обработке, предварительно собранной информации. На этом этапе осуществляется восприятие организацией внутренней и внешней среды. Данные о состоянии дел в организации поступают к профильным сотрудникам, которые анализируют информацию, что дает возможность выявить проблему. Далее следует выявление и формулировка проблемы, что связано с ее структурированием. При этом следует стремиться принимать такие решения, которые повлекут за собой минимальное количество трудностей в будущем.

Разработка вариантов решения направлена на определение самых оптимальных. Но на практике управляющий не располагает большим запасом времени, а потому зачастую ищет не оптимальный, а приемлемый вариант для разрешения проблемы.

После разработки альтернатив решений следует этап согласования решения. Именно организация, а не руководитель должны в комплексе принимать их, а лучший способ заключается в привлечении профильных работников к участию в согласовании.

Далее следует организовать реализацию мероприятий по решению проблемы. Ведь только правильная организация и контроль действий с доведением до сознания каждого задействованного сотрудника его обязанностей приведет к положительному результату - решению проблемы в рамках стратегии принятия управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Оценка эффективности управленческих решений

 

Эффективность управленческих решений разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность управленческих решений на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, клиентов. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.1. Особенности оценки эффективности решений.

 

          В теории принятия решений отдельные авторы выделяют понятия «управленческие решения» и «управленческие действие». При этом под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, включающую воздействие на социальную среду разработчиков и исполнителей принятого решения.

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико – методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель – национальный доход за конкретный период времени на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне предприятия – прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива. В узком смысле эффективность выражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система линейных показателей экономической и социальной эффективности.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени. Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно – географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

При анализе годовой эффективности коммерческих решений целесообразно принимать во внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась их разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительной техникой и др. Это способствует повышению степени объективности оценки. Одновременно по результатам анализа условий работы могут приниматься необходимые меры по ее улучшению.

Подводя итог всего сказанного выше следует сказать следующее: очень сложная задача стоит перед каждым руководителем при принятии того или иного решения. Всегда принимать правильные или эффективные решения сможет далеко не каждый руководитель, а сможет ли вообще кто-либо не известно. Но при этом, стремление каждого руководителя, в повышении процента принятия им эффективного решения, должно его сопровождать всегда. Иначе процесс руководства менеджером будет оцениваться как «брак» в его работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.2. Методические  подходы к оценке эффективности  управленческих решений.

 

Чтобы определить эффективность управленческих решений существует ряд методов оценки эффективности управленческих решений:

1) Косвенный метод - анализ рыночной стоимости управленческих решений и затрат на управленческих решений путем анализа вариантов управленческих решений для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. Управленческих решений до конкретной реализации проходит еще много уровней управления и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.

2) Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной.

3) Метод определения по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческих решений при достижении целей, реализации функций, методов. Основными параметрами при оценке эффективности являются стандарты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Модели поведения  руководителя в процессе принятия  управленческих решений.

 

Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттен выделяют пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

• А1 — руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию.
• А2 — руководитель получает информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают только как источник информации, а руководитель может им и не говорить, зачем она ему нужна.
• К1 — руководитель сообщает о возникновении проблемы соответствующим подчиненным, выясняет их мнения об этом, но поодиночке. Затем принимает решение, которое может учитывать, а может и не учитывать мнение подчиненных.
• К2 — руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным на собрании группы. Выясняет их мнения на этот счет. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.
• Г2 — руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным уже как группе. Совместно выдвигаются и обсуждаются альтернативы. Руководитель добивается консенсуса относительно решения. При этом он скорее выступает в роли председателя, координатора обсуждения. Он не пытается "навязать" группе свое мнение и готов принять любое решение, в пользу которого выскажется группа.

Таким образом, поведение руководителя по типу А1 и А2 представляет собой авторитарный стиль взаимодействия с подчиненными. Этот стиль не предполагает реального участия подчиненных в выработке и принятии решений. Стили К1 и К2 являются консультативными. Здесь степень вовлечения подчиненных в процесс выработки решений выше. Г2 — групповой, партисипативный, стиль руководства.

Исходя из ситуационных характеристик, можно сформулировать ряд правил, обеспечивающих верный выбор модели поведения руководителя при выработке и принятии решения.

Правило информации: если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями,

использование стиля А1 недопустимо (велик риск получить решение низкого качества);

Правило структуризации: если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями относительно проблемы (проблема неструктурированна), то процедура выработки решения должна обеспечить не только получение информации, но и экономичный и действенный способ сбора и обработки информации. Это становится возможным при вовлечении в этот процесс большого числа людей. В этих условиях предпочтителен стиль К2 и Г2 (А2 не обеспечивает руководителю необходимой информации, А2 и К2 громоздки, менее действенны и экономичны).

Правило приоритетности одобрения: если одобрение подчиненных очень важно, и оно не обеспечивается при автократическом решении и если подчиненным можно доверять, то только стиль Г2 имеет преимущественное значение. Этот стиль, обеспечивающий равноправное участие в процессе принятия решений, дает более высокую степень одобрения, не создавая угрозу качеству решения. Другие же стили ведут к ненужному риску, связанному с тем, что решение не будет полностью одобрено или же подчиненные не будут ему привержены должным образом.

Правило справедливости: если согласие подчиненных важно, но неизвестно, будет ли одобрено автократическое решение, то стили А1, А2, К1, К2 неприемлемы, так как они не гарантируют того, что все важные замечания и предложения будут восприняты. У ряда подчиненных создается впечатление, что к ним не прислушиваются и несправедливо относятся.

Правило совместимости целей: если подчиненные не одобряют общих целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, то стиль Г1 неприемлем (велика вероятность того, что решение не будет принято, а отсутствие контроля за реализацией решений ставит его под угрозу срыва или чревато низким качеством реализации).

Правило разногласия: если в коллективе может возникнуть конфликт или существенные разногласия относительно реализации определенного решения, то стили А1, А2, К1, К2 неприемлемы для выработки и принятия решения. Стили А1, А2, К1 предусматривают только контакты "один на один" и не обеспечивают, поэтому преодоления разногласий. Стиль К2 при решении групповых проблем не дает уверенности в том, что руководитель поступит в соответствии с групповым мнением.

Выбор той или иной модели поведения определяется ситуацией и индивидуальными чертами руководителя, его приверженностью тому или иному стилю. Успешнее всего работает руководитель, использующий разные стили, умело меняющий их в зависимости от ситуации.

Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно. В теории менеджмента обычно выделяют два основных фактора эффективности решения:

l) качество (К) решения, связанное

• с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагаетпроблемная ситуация;
• с учетом возможностей исполнителей решений;

2) степень принятия (П) этого  решения (ЭР) людьми.

Отсюда эффективность решений можно представить формулой

ЭР=П ∙ К

Обобщая все, о чем шла речь выше, отметим, что принятие управленческих решений — это сложный интеллектуально-волевой процесс, требующий от руководителя не только соответствующих личностных качеств, но и глубокого овладения теорией принятия решений.