Разработка способов профилактики и устранения конфликтных ситуаций в организации

1.4.          Поддержание «оптимального» уровня интенсивного

конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной.

Часты случаи, когда оба  участника конфликта не видят  большого смысла в

деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

1.5.          Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта.

Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта

связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны

рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

 

1.6.          Детализация конфликта, конфронтация, синтез.

Практика показывает, что  эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений

является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих  сторон.

Конфронтация перспектив будет различной в зависимости  от того, какой тип

отношений доминирует: в  вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса. Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена

 

Рис 2.

 

1.7.    Определение процедур достижения компромисса для

каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача

консультанта - четкое и решительное  определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос

целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид

циклично повторяющихся  обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время в условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним

из важнейших требований к его эффективному преодолению.

 

Графически данный алгоритм можно представить следующим  образом:

Рис. Алгоритм вмешательства  в конфликт

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

 

1.    Руководить без  конфликтов — возможно ли это?  Не утопия ли это?

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все

деструктивное.

2.    Конфликт означает  несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

3. Потенциальные причины  конфликта - Совместно используемые  ресурсы,

взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях  и

ценностях, различия в стиле  поведения и биографиях людей, а  также плохая

коммуникация. Люди часто  не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

4. Структурные методы  разрешения конфликтов включают  уточнение

производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

5.  К потенциальным  отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Решение проблем - стиль,

предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих зглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.  К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

-         умение определить, что общение  стало предконфликтным;

-         стремление глубоко и разносторонне  понять позицию оппонента;

-         снижение своей общей  тревожности  и агрессивности;

-         умение оценивать свое актуальное  психическое состояние;

-         постоянная готовность к неконфликтному  решению проблем;

-         умение улыбнуться;

-         не ждать от окружающих слишком  многого;

-         искренняя заинтересованность в  партнере по общению;

-         конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных  конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:

-          оценивающий должен сам хорошо  знать деятельность;

-         оценку давать по существу  дела, а не по форме;

-         оценивающий должен отвечать  за объективность оценки;

-         выявлять и сообщать оцениваемым  работникам причины недостатков;

-         четко формулировать новые цели  и задачи;

-         воодушевлять сотрудников на  новую работу.

Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Атаманчук Г. В. Управление – социальная ценность и эффективность. – М., 2005.
2. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2000.
3. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: 2003.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: 2003.
5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 2002.
6. Гвишиани Д. М. Организация и управление. – М., 2003.
7. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: 2003.
8. Друкер П. Ф. Практика менеджмента. Учебное пособие: Пер с англ. – М.: 2000. – 245 с.
9. Корицкий Э., Нинциева Г., Шетов. В. Научный менеджмент: российская история. – СПб.: 2004.
10. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М., 2003.
11. Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2004. – 360 с.
12. Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М: ИНФРА-М. – 2004.
13. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 2000.
14. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – М.: Амалфея, 2000.
15. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Финстатинформ, 2003.
16. Панкин А. И. Основы практического менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
17. Паркинсон С. Рустомджи М. Искусство управления: Пер с англ. – М., 2001. – 194 с.
18. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. – М., 2002.
19. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. – 2-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2003. – 280 с.: ил.
20. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2003.
21. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор., Форд Г. Управление – это наука и искусство: Пер с англ. – М., 2002.
22. Хромовских Н. Т. Классические основы управления персоналом. – Владивосток, 2001.
23. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: Пер с англ. – М.: 2001.