Стрессовые ситуации в коллективе

как используется также для  отсрочки в решении проблемы. Такой подход часто используется в тупиковых ситуациях, дает возможность сохранить хорошие отношения.

4. Стиль сотрудничества.

Работник активно участвует  в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается в то же время сотрудничать со своими оппонентами.

Этот стиль выгоден, так  как он превращает бывших врагов в  партнеров, благодаря ему проблема действительно устраняется.

5. Стиль компромисса.

Одна сторона немного  уступает в своих интересах, чтобы  удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Такая  стратегия является целесообразной и используется на практике.

Также этот стиль является важнейшим средством профилактики и разрешения конфликтов.

 

      2.2.Функции  и последствия конфликтов.

Так как конфликты бывают дисфункциональными и функциональными, то и функции с последствиями будут соответствующими. Сначала рассмотрим функции функционального конфликта:

1) Информационно – познавательная  функция.

Конфликт стимулирует  познание интересов, ценностей, позиции, сталкивающихся в противоборстве субъектов; высвечивает сущность социальных изменений, выраженных противоречием, лежащим в основе конфликта. Разногласия, дискуссии как формы конфликтного поведения способствуют поиску истины. В ходе и в результате взаимных столкновений работники лучше узнают друг друга, усваивают полезный с точки зрения каждой стороны опыт, находя при желании возможные точки соприкосновения их взглядов и интересов. В процессе конфликта раскрывается подлинная картина того, что представляет собой каждая сторона, какие ценности (и ценности ли) она отстаивает.

2) Интегративная функция.

Возникновение, развитие, а главное, разрешение конфликта сплачивает группы, сообщества, способствует гармонизации общественных отношений, стимулирует социализацию групп и индивидов, а тем самым содействует формированию необходимого равновесия в организации или на предприятии.

3) Функция стимулирования адаптации социальной системы или ее отдельных элементов.

Организациям приходится постоянно сталкиваться с новыми условиями и новыми потребностями, порождаемыми происходящими изменениями. Отсюда необходимость адаптации, приспособления к новой ситуации путем преобразования форм и методов деятельности и отношений, переоценки ценностей, критики устаревших образцов поведения и мышления. Понятно, что процесс адаптации не происходит без противоречий и конфликтов между старым и новым. Если организация не может справиться с перестройкой к новому, то она исчезает.

 Наряду с конструктивными функциями конфликтов следует остановиться и на деструктивных функциях. Конструктивные функции конфликта неотделимы от дисфункции. Любая позитивная функция конфликта имеет и негативную сторону. Та и другая проявляются в определенной ситуации, на определенной стадии конфликта.

Позитивные (конструктивные) функции конфликтов не реализуются, если:

— они не регулируются совместными усилиями противоборствующих работников;

— подавляются одной из сторон;

— загоняются внутрь общественного  организма.

 

В результате могут образоваться следующие дисфункциональные последствия конфликта:

- дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;

- отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;

- неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

- нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

- ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;

- отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

Но кроме негативных последствий  можно выделить и позитивные:

- инициирование изменений, обновления, прогресса. Как говорится, в споре рождается истина;

- мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;

- формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;

- развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

- разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;

- возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей решения проблем организации;

- вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем.

 

3. Стрессы и дезинтеграция в организации.

Помимо конфликтов коллектив  в организации также подвержен  стрессам и дезинтеграции.

 

3.1Стрессы.

Одним из важнейших социально-психологических  аспектов управленческой деятельности является преодоление стрессов. Данная проблема рассматривается с двух сторон: стрессовые состояния руководителей и стрессовые состояния подчиненных.

В любой, даже наиболее прогрессивной  и хорошо управляемой организации  существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают у них чувство  стресса. Чрезмерный стресс может оказаться  разрушительным для индивида и, следовательно, для организации.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой  и деятельностью организации  или событиями личной жизни.

Но нас интересуют только организационные факторы такие, как:

 

1. Перегрузка или напротив, слишком малая загруженность работника. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно ощущает себя невознагражденным.

2. К работнику предъявляются противоречивые требования. Такое происходит, когда нарушается принцип единоначалия (когда разные руководители могут давать подчиненному противоречивые задания). В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой с одной стороны и соблюдать требования руководства - с другой.

3. Работник не уверен, что от него ожидают. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что и как они должны делать и как их после этого будут оценивать. 

4. Неинтересная работа. Работнику должно нравиться то, что он делает, такая работа не будет вызывать у него негативные эмоции.

Предлагаются следующие  способы преодоления стресса:

— налаживание особенно эффективных и надежных отношений с руководителем. Требуется понимание его проблем и помощь ему в понимании проблем его подчиненных;

— не следует соглашаться с руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования. Необходимы дополнительные объяснения;

—публичное обсуждение проблемы скуки  или отсутствие интереса к  работе;

— включение в график рабочего дня кратковременные перерывы для смены хода мыслей;

-- оценить способности, потребности и склонности работников и попытаться выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам, нагрузку, если они того желают;

--- обеспечить  надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

--- быть наставником для  подчиненных, помогать при решении 

            3.2. Дезинтеграция.

            Дезинтеграция – это процесс распада, в данном случае – процесс распада коллектива в организации. В некоторых случаях такой процесс распада можно остановить. Но только в случае своевременного обнаружения таких процессов.

Во главе этих процессов - культурные причины, побуждающие команды профессионалов к началу процесса дезинтеграции.

Итак, к причинам, побуждающим  команды к дезинтеграции, следует  отнести следующее:

1. Трансформация сильной  корпоративной культуры в слабую.

 Когда команда профессионалов  верит в ценности собственника  бизнеса и последний неукоснительно  им следует, то только в таком  случае может существовать и  развиваться сильная корпоративная  культура.

К сожалению, на данный момент в России преимущественно в организациях действует слабая корпоративная  культура. Большинство профессионалов перестает верить в те стратегические ориентиры, которые диктуются руководством и владельцами компаний. Вслед за командами профессионалов веру в ценности и принципы доминирующей корпоративной культуры начинают терять и сами топ-менеджеры.

Навязывание ценностей и  принципов не приводит к сильной  культуре, а скорее наоборот отторгает от нее людей.

2. Корпоративная культура  не способна адаптировать новых членов команды.

Частые случаи отказа профессионалов от продолжения карьеры в командах связаны не с экономическими факторами, а просто с тем, что такие люди не могут найти встречный интерес к своей персоне.

3. Присутствие в организации слишком большого количества субкультур.

Если в организации  много субкультур, то люди разобщаются, делятся на несколько «лагерей». Разные интересы этих субкультур приводят к  

конфликтным ситуациям, которые  были рассмотрены ранее. Помимо этого, может возникнуть такая ситуация: если представить, что каждый член команды профессионалов может создать свою субкультуру, то при таких условиях у руководителя команды не останется шансов на авторитетное лидерство.

4. Реализация модели равенства в команде.

В команде, коллективе  должна соблюдаться субординация. При равенстве  с начальником, человек, нижестоящий  по должности, уже не будет воспринимать первого как того, кому нужно подчиняться. Он будет думать: «Ведь все равны». Люди начнут сами следить за тем, чтобы  у всех все было одинаковое. Они  будут смотреть на то, какие задачи дают им и их коллегам, а задачи могут  показаться сложнее, чем у коллеги. Отсюда возникает неудовлетворенность  и недоверие к начальству.

Перечисленные выше причины дезинтеграции в командах профессионалов не являются окончательными, но образуют основу для последующего выявления все большего количества культурных причин дезинтеграции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Итак, я рассмотрела коллектив, какие проблемы могут возникнуть в нем: конечно же, самые главные  проблемы, которые влияют на его  развитие это социально-психологические  аспекты. Это могут быть разноообразные конфликты, стрессы, дезинтеграция, которые влияют на развитие организации.

Теперь можно сделать следующие выводы:

Во-первых, коллектив «лепит» лидер. Если лидер и менеджер – одно лицо, то это идеальная ситуация в организации. Тогда менеджеру проще управлять подчиненными.

Во-вторых, конфликты – это не всегда отрицательное явление. Конфликты могут натолкнуть на принятие верного решения и разрешить проблемы, на которые начальство не обращало ранее внимания

В-третьих, стрессы и дезинтеграция взаимосвязаны, и причиной для стресса чаще всего является коллектив, в котором отсутствует поддержка, взаимопомощь и взаимопонимание, «человек человеку – волк».

В-четвертых, менеджер всегда должен быть «начеку», именно от его  своевременного действия или бездействия  зависит развитие ситуации между конфликтующими и вообще в организации. Менеджер должен быть «связующим» между начальником и другими сотрудниками, знать проблемы сотрудников, докладывать их начальству для совместного решения.

Социально-психологические  проблемы в коллективе решаемы, стоит  только внимательнее относиться к персоналу  и следить за происходящими процессами в коллективе.

 

 

 

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19