Влияние среды на организационное поведение

 

Чем старше респонденты, чем  ниже уровень их образования, тем  труднее они приспосабливаются  к изменившимся обстоятельствам. Выделенные по признаку адаптации к переменам, группы респондентов существенно отличаются и с точки зрения выбора жизненной  стратегии и преобладающих мотивов  трудового поведения. В частности, степень адаптации опрошенных, их встроенности в меняющуюся культуру во многом определяет представления  респондентов о важности тех или  иных аспектов работы. Например, чем  лучше участники опроса оценивают  свою приспособленность к новым  условиям, тем чаще они выбирают в анкете пункты, соответствующие  «новой», декларируемой сейчас на «Северстали» системе ценностей (однако при этом вовсе не склонны отказываться и  от традиционных).

 

Далее, чем выше уровень  адаптации респондентов, тем чаще они выделяют «субъективные», т.е. зависящие  от самого человека факторы «успешности» в жизни и трудовой деятельности, и реже -- «объективные», «внешние»  или социально неодобряемые. Так, участники опроса с высокой степенью адаптации считают залогом успеха хорошее образование и квалификацию (54% - первая позиция в рейтинге), смелость, предприимчивость (28% - вторая позиция), способности и таланты (26% -- третья позиция). Заметим, что ни один респондент из этой группы не отметил «ловкость, умение обмануть» в качестве необходимых для достижения успеха.

 

Для сравнения: представители  средне адаптированных и не адаптировавшихся в числе факторов, определяющих успешность человека, выделяют, в первую очередь, «связи с нужными людьми» (38% и 45% соответственно). Кроме того, они  придают большое значение «возможности устроиться на хорошую должность» (23% и 22% соответственно). Наконец, довольно весомая доля участников опроса этих двух категорий отмечает, что сейчас добиться успеха в жизни невозможно без «подключения» социально  неодобряемых личностных качеств -- ловкости и умения обмануть (14% и 18% для средне адаптированных и не адаптировавшихся соответственно).

 

Итоги исследования

 

 

Данные исследования не только позволили количественно оценить  «соотношение сил» в коллективе предприятия  и описать социально-демографические  признаки представителей групп металлургов, различающихся по уровню адаптации  к переменам. Они дают возможность  раскрыть поведенческие установки  этих людей, фиксируют «глубинные»  различия в структуре мотивов  их деятельности. А значит, появляется основа для разработки конкретных рекомендаций руководителям предприятия и  его подразделений, направленных на корректировку внедряемых программ, тактики информационной политики, на улучшение действующей системы мотивации труда, взаимоотношений в коллективах и т.п.

 

Таким образом, социологические  исследования на «Северстали» перестают  быть просто неким «термометром»  настроений. Они не только дают возможность  держать «руку на пульсе» компании, предоставляя статистически обоснованные данные о состоянии организационной  культуры, но и позволяют заглянуть  в глубины процессов, происходящих в трудовых коллективах и в  общественном сознании, понять (хотя бы отчасти) эти процессы и влиять на них, с целью создания благоприятной  социальной среды как в подразделениях предприятия, так и вне его. Думается, разработки социологической службы могут быть полезны не только «Северстали», но и многим другим российским предприятиям, сталкивающимся в своем развитии с аналогичными проблемами.

 

И, конечно, хочется верить, что они будут интересны научному сообществу. Ведь накоплен богатейший эмпирический материал, и постепенно мы поднимаемся до серьезных обобщений  и выводов, на более высокий уровень  социологических знаний.

 

Заключение.

 

 

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так  как все люди разные. Люди ведут  себя по--разному, у них различные  способности, различное отношение  к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

 

С точки зрения практики представляет значительный интерес состав элементов  механизма для четкой работы производственной культуры, и вследствие эффективной  работы предприятия. В связи с  этим предлагается следующий состав данных элементов.

 

1. Потребность приверженности  предприятию

 

— гарантия занятости;

 

— общественное признание  достижений;

 

— организация отдыха персонала;

 

— организация работы пунктов  общественного питания;

 

— обеспечение персонала  детскими дошкольными учреждениями;

 

2. Потребность хозяйского  отношения к собственности предприятия  и организации производственного  процесса

 

-- разработка состава ценностей  предприятия, образцов нормативного  поведения;

 

-- пропаганда нормативного  отношения к собственности предприятия,  к организации производственного  процесса.

 

3. Потребность в ответственности  и инициативности

 

— оценка текущей деятельности;

 

— аттестация;

 

— организация работы научных  конференций, семинаров.

 

4. Потребность в комфортности  условий деятельности

 

— четкое разграничение прав и обязанностей работников;

 

— обучение навыкам нормативного делового общения;

 

— управление социально-психологическим  климатом в первичном трудовом коллективе.

 

5. Потребность участия  в прогрессивных переменах

 

— возможность участия  в разработке нового;

 

— возможность участия  в реализации нового;

 

— ротация труда.

 

То есть создать все  условия для обеспечения благоприятного производственного климата в  различных организациях, что приведет к успешному функционированию предприятия  в условиях конкуренции.

 

Список используемой литературы:

 

1. Базаров Т.Ю. Управление  персоналом. - М., Изд-во ЮНИТИ, 2002 г. - 560 стр.

 

2. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М., Изд-во Инфра - М, 2002 г. - 216 стр.

 

3. Виханский О.С. Менеджмент. - М., Изд-во Гардарики, 2002 г. - 528 стр.

 

4. Егоршин А.П. Управление  персоналом. - Н. Новгород., Изд-во НИМБ, 2003 г.- 720 стр.

 

5. Кибанов А.Я. Управление  персоналом организации. - М., Изд-во  ИНФРА-М, 2002 г.-638 стр.

 

6. Максимцов М.М. Менеджмент. - М., Изд-во ЮНИТИ, 1999 г. - 343 стр. 

 

7. Никифоров Г.С. Психология  менеджмента. - С.-Петербург, Изд-во  Питер, 2004 г. - 639 стр.

 

8. Хохлова Т. П. Организационное  поведение. - М., Изд-во Экономистъ, 2005 г. - 167 стр.

 

9. Цыпкин Ю.А. Менеджмент. - М., Изд-во ЮНИТИ - ДАНА, 2005 г. - 439 стр.