Внутриличностные конфликты

Внутриличностные конфликты. В каждой личности обычно соче .курирующие потребности и роли; различные способы вы-„ ^«жения побудительных мотивов; разного рода барьеры, возникающие между побудительным мотивом и целью; положительные и отрица­тельные ощущения, связанные с желаемой целью. Все это усложняв! процесс адаптации человека к существующей ситуации и часто приво* дит к конфликтам. Например, при разработке стратегического план! развития организации руководитель может быть абсолютно уверен | правильности сформулированной цели. В процессе же его реализации по мере.того как возникает необходимость привлекать ресурсы и вы­полнять план, его возможные отрицательные последствия становятся более значительными, чем они казались на стадии разработки. В ре зультате этого может возникнуть множество внутриличностных кон­фликтов и стрессов, которые вызывают нерешительность, определен­ный моральный дискомфорт и даже депрессию.

Межличностные конфликты. Межличностные отношения являются важными движущими силами поведения людей. Они являются серьез­ной проблемой, ибо оказывают значительное влияние на человеческие эмоции. Чаще всего менеджеры, конфликтующие со своими подчинена ными, начальниками или коллегами, склонны искать причину этого Я1 особенностях характера или каких-либо изъянах другой стороны. Одна­ко это не всегда так. К причинам возникновения межличностных кон­фликтов помимо индивидуальных различий можно отнести несовмес»; тимость ролей; дефицит информации; стресс, обусловленный окру­жающей средой. Например, ролевой конфликт может возникнуть,! когда, с одной стороны, компания стремится сократить запасы готовой продукции с целью сокращения затрат, а с другой стороны — с целью увеличения доходов стремится увеличить объемы продаж. В этом случае! роли менеджера по производству и менеджера по продажам, функции И задачи которых взаимозависимы, в ряде случаев оказываются несовмес­тимыми: может сложиться такая ситуация, когда покупателям подтвер­дят такие сроки поставки, которые невыполнимы из-за низкого уровня; товарных запасов, поддерживаемых производственным отделом.

Межгрупповые конфликты. Межгрупповое поведение возникает тогда, когда индивидуумы, принадлежащие к одной группе, взаимо­действуют коллективно или индивидуально с другой группой или ее членами в соответствии с тем, что диктует им групповая принадлеж­ность. Круг людей, включающий «нас» (позиция внутри группы), ис­ключает «их» (позиция за пределами группы). Таким образом, сам опыт образования групп может способствовать внутригрупповой при­страстности и конфронтации между различными группами. Острые конфликты часто разгораются из-за работы, поощрений и наград и т.д.

Виды конфликтов                                                   337

В основе межгруппового конфликта лежит борьба за ресурсы, взаимо-твисимость задач, неопределенность в сфере полномочий, борьба за статус. Например, группы внутри организации могут соперничать друг с другом из-за бюджетных средств, помещений, персонала и т.д.

Одной из наиболее известных теорий, рассматривающих межгруп­повой конфликт, является реалистическая теория группового кон­фликта М. Шерифа (РТГК). Данная теория основывается на том, что межгрупповая враждебность порождается наличием конфликтующих целей (т.е. конкуренцией) и снижается, когда существуют цели более высшего порядка, достижение которых желательно для всех и возмож-| ю только при межгрупповом сотрудничестве. Согласно данной теории конкуренция имеет положительное воздействие на деятельность каж­дой группы в отдельности (повышается лояльность членов группы друг к другу, группа становится более организованной и сплоченной и т.д.). Однако конкуренция негативно сказывается на межгрупповом сотруд-пичестве (растет враждебность по отношению к противоположной группе; снижается уровень общения и взаимодействия с ней; группы начинают необъективно относиться к себе, воспринимая лишь поло­жительные стороны и не обращая внимания на недостатки, и т.д.). Не­смотря на то что при определенных условиях положительные моменты межгрупповой конкуренции могут перевешивать ее негативные последствия, руководство организаций, как правило, старается умень­шить трения между группами.

Макроориентированный подход к пониманию межгруппового по­ведения и конфликта лежит в основе теории, рассматривающей орга­низацию как систему взаимосвязанных ролей. В данном случае рас­сматриваются не личности, составляющие организацию, а набор взаи­модействующих и частично перекрывающих друг друга ролей. Наиболее тесно ролевая теория организации связана с именем Р. Кана.

Организационные конфликты. Достаточно широкие возможности чля возникновения конфликтов существуют как в классических, так и в современных структурах. Неотъемлемыми составными частями кон­фликта в организации являются внутриличностный, межличностный и мёжгрупповой конфликты.

В компаниях часто возникают конфликты, связанные с иерархией; функциональные конфликты, конфликты между штабным и линей­ным персоналом, между формальной и неформальной организацией. Например, менеджеры на местах могут рассматривать рекомендации сотрудников центрального офиса компании как угрозу для себя.

Некоторые компании могут использовать в формировании отно­шений между подразделениями политическое влияние, что также мо­жет приводить к конфликтам.

Рациональные конфликты — это конфронтация между индивидуу­мами или группами, которая повышает результативностьдеятельности организации. Последствия таких конфликтов оказывают положитель-ное влияние на решение возникшей проблемы. Например, межлично-стный или межгрупповой конфликт, возникший в компании в процесс се формулирования и анализа различных путей достижения постав-ленной   цели   —   снижение   себестоимости   продукции,   —   дает возможность выбрать из предложенных вариантов решения проблемы] наиболее оптимальный. Такое столкновение.мнений носит конструк-тивный характер. Позитивные результаты рациональных конфликтом состоят в том, что они побуждают участников к апробации новых идей, идентификации и устранению проблем.

Иррациональные конфликты — это любой вид конфронтации или взаимодействия между индивидуумами или группами, который может нанести вред организации или послужить препятствием достижению целей, стоящих перед ней. Такие конфликты оказывают разрушитель-ное воздействие на организацию. Негативные эффекты могут быть следствием продолжительности того или иного конфликта, его интен-: сивности, размаха, напряженности.

Очень часто конфликты, благоприятно влияющие на развитие ор­ганизации, могут перерастать в конфронтацию, препятствующую се нормальной деятельности. В большинстве случаев точно определить момент перехода рационального конфликта в иррациональный прак­тически невозможно. Один и тот же уровень напряженности конфлик­та и сопровождающего его стресса может способствовать устойчивому движению к поставленной цели одной группы и оказаться крайне раз» рушительным для другой (или в другое время для той же самой груп­пы). Толерантность или устойчивость индивидуума или группы к кон­фликтам и стрессам в определенной степени зависит от сферы деятел ь-ности организации, к которой они принадлежат. Для организаций, работающих в условиях постоянного кризиса (пожарные или мили­цейские подразделения), условия перерастания рационального кон­фликта в иррациональный совершенно иные, чем для университет! или научно-исследовательского центра.

В основе субъективных конфликтов чаще всего лежат неправиль­ные действия руководителя и/или подчиненных. Такие конфликты как правило, носят иррациональный характер. К причинам их возник­новения можно, например, отнести невыполнение обещаний, утаи на ние информации, ошибки в применении поощрений и наказаний действия, основанные на нетерпимости к чужим мнениям и критике, ► т.д. Субъективные конфликты могут возникать из-за расхождения не взглядах, идеях и мыслях по поводу решаемой проблемы, а также из-31

различий в чувствах и эмоциях, лежащих в основе отношений участни­ков конфликта друг с другом как личностей.

Объективные конфликты носят в основном рациональный харак­тер. Их причины отражают несовершенство организации производст­ва и управления, поэтому устранение этих причин ведет к повышению эффективности деятельности организации. К объективным конфлик­там может привести противоречивость целей разных подразделений компании, отсутствие четкости в распределении обязанностей, не­обеспеченность заданий ресурсами и т.д.

Общественные конфликты затрагивают интересы общества в целом или отдельного государства. Одной из разновидностей общественных конфликтов являются межгосударственные конфликты.

В основе частных конфликтов лежат социальные интересы отдель­ных лиц или организаций. Следует иметь в виду, что в ряде случаев ча­стные конфликты могут перерастать в общественные.

Формальные конфликты возникают при нарушении или игнориро­вании общепринятых норм поведения. Например, опоздание на рабо­ту может привести к конфликту с руководством, нарушение правил до­рожного движения к взысканию со стороны сотрудника ГАИ.

Природа неформальных конфликтов связана с ценностями и убеж­дениями конкретных людей или организационной культурой компа­нии. Неформальные конфликты очень тяжело разрешаются и могут

приводить к стрессу.

Горизонтальные конфликты возникают между равными по зани­маемому положению участниками, например между заведующими ка­федрами, сотрудниками отдела продаж и т.д.

Вертикальные конфликты являются следствием пртиворечий, воз­никающих между участниками, находящимися на разных уровнях со­циальной лестницы. Любой конфликт между начальником и подчи­ненным относится к вертикальным.

В основе однофакторного конфликта лежит одна причина. Многофакторный конфликт возникает в силу двух и более причин. В случае, когда несколько причин накладываются друг на друга, это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.

конфликта будет способствовать разработка и реализация руковод-ством планов и процедур, направленных на достижение общих для всех членов организации целей. Этот взгляд оправдан, так как некото рые конфликты действительно можно предотвратить.

Вторая точка зрения заключается в том, что конфликт неизбежен и не существует никакого способа его полного устранения. Во многих случаях это соответствует действительности. Например, компания мо-жет иметь множество целей, не все из которых являются совместимы-ми. Между руководителями и аудиторами возникает конфликт ввиди того, что работа одной группы людей создает проблемы для другой.

Если конфликт является неразрешимым, то попытка предотвра-тить его может привести к более удручающим результатам, чем сам! конфликт. Считается, что в данном случае лучше всего принять фактом неразрешимости определенных конфликтов как данность. Впоследст-вии можно предпринять действия для их предотвращения. Сотрудни-ков необходимо обучить правильно воспринимать и разрешать различ-ные конфликтные ситуации до того, как они выйдут из-под контроля, При данных условиях конфликт можно контролировать и эффективно! им управлять.

Третья точка зрения заключается в том, что некоторый уровень коня фликта может быть полезен для организации. Положительное влиянии на компанию оказывают, например, рациональные конфликты.

При оптимальном уровне конфликта (рис. 16.1) каждый сотруднии или подразделение прилагают максимум усилий для достижения об-1

Высокий

Средний

Низкий Уровень конфликта

Рис. 16.1. Оптимальный уровень конфликта в организации

I них целей. Ведется активная работа по повышению качества и внедре-пию инноваций, которые могут существенно улучшить показатели чеятельности компании, увеличить конкурентоспособность ее про­дукции. Служащие заинтересованы в результатах своего труда, следст­вием чего является отсутствие морального дискомфорта. Развиваются различные формы взаимодействия, которые могут привести к качест-кенно новым формам организации труда.

Слишком высокий уровень конфликта угрожает эффективности работы компании. Если индивидуумы или целые группы не согласны по многим вопросам или отказываются принимать во внимание инте­ресы других людей, инновационные разработки могут никогда не во-I котиться в жизнь, заказчики будут потеряны, цели компании не будут чостигнуты. Организация может столкнуться со значительными про­блемами, если конфликтные ситуации не способствуют взаимодейст­вию или если персонал поглощен взаимными неурядицами. При очень высоком уровне конфликта возникший вследствие этого хаос может угрожать существованию организации.

Практическое отсутствие конфликта также представляет угрозу цля эффективной работы компании. Нет борьбы идей и мнений, нет конструктивного сотрудничества, сотрудники компании игнорируют мнение друг друга. Внедрение каких-либо новшеств или проведение модернизации и других изменений может быть сильно затруднено, что, в свою очередь, негативно повлияет на возможность компании адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. В случае, если низкий уровень конфликта продолжает сохраняться, под угрозу ставится само существование и выживание организации.

Ряд исследователей считает, что рациональные конфликты долж­ны поощряться, а иррациональные — устраняться. Однако на практи­ке многие менеджеры стремятся исключить все типы конфликтов. Это объясняется тем, что негативное отношение к конфликту закрепляется с детских лет (дома, в школе, в церкви). Кроме того, деятельность ме­неджеров часто оценивается и вознаграждается по тому, насколько бесконфликтны их зоны деятельности. Негативное отношение к кон­фликту становится частью организационной культуры.

В настоящее время многие эксперты подчеркивают необходимость анализа конфликтных ситуаций любого уровня с позиций «затраты — прибыль» с целью последующей разработки механизмов управления конфликтами.