Введение в организационное поведение

Можно сказать, что социальное научение служит подходящей теоретической схемой для построения модели ОП. Подход социального научения, включающий как когнитивные, так и бихевиористские концепции, оказывается подходящей концептуальной моделью для ОП, которая поможет пониманию, предсказанию и контролю поведения людей в организации (см. рис. 1.2).

В модели социального научения буквы обозначают: С – стимул, О – организм, П – поведение, Д – динамика. Стрелки демонстрируют интерактивную и общую природу переменных среды (С и Д), когнитивных (О) и бихевиористских (П) переменных.

С   [ситуация,       O [когнитивные процессы     П [OП]  Д [организационная

     определяющаяся               опосредования,  в  которых                            и поведенческая

     средой]                               участвуют члены                                             динамика и

                                                  организации]                                                    последствия]                           

С – темы: коммуникации, принятие решений,  структура, культура;

О – темы: восприятие, личность и установки, мотивация, научение;

Д – темы: групповая динамика, конфликт, стресс, власть и политика, лидерство, изменения

       и развитие.         

Очевидно, что эта модель С – О – П – Д дает только голую схему ОП,  а не его развернутое объяснение. Тем не менее она может служить в качестве концептуальной основы для организации содержания дисциплины ОП.

Организационная стратегия современного бизнеса

Организационная среда современного бизнеса сильно отличается от ранее существовавшей благодаря глобализации экономики и образования, новым информационным технологиям, диверсификации рабочей силы, ее интернационализации, этике и культуре, переходу к всеобщему управлению качеством, преобладанию производства услуг над производством товаров и др. все это вынудило менеджмент организаций пересмотреть отношение к человеческим ресурсам, созданию новых самообучающихся организаций.

Кардинальные изменения в информационно-компьютерных технологиях привели к появлению совершенно новых изделий связи: космическим телекоммуникациям, электронной почте, нейронным сетям и др., обусловивших переход к автоматизации множества производственно-технологических и организационно-управленческих процессов и услуг, сокращению размеров организаций, упрощению их структур, росту интеллекта, компетентности и квалификации персонала.

Комплексное, или всеобщее, управление качеством – TQM (Total Quality Management) – целостная организационная стратегия, формулируемая на уровне высшего менеджмента, распространяется на всю организацию, охватывает не только потребителей товаров и услуг, но и внутренних потребителей, внешних поставщиков и вспомогательный персонал. По сути, эта стратегия становится доминирующей культурой любой организации при реализации следующих основных ценностей для ее персонала:

1)      удовлетворение запросов клиентов любой ценой;

2)      внутренние потребители столь же важны, как и внешние;

3)      клиент всегда прав;

4)      не только соответствовать ожиданиям клиентов, но и доставлять им удовольствие;

5)      командная работа и сотрудничество важнее индивидуальных действий и политических мер;

6)      все вовлекаются в борьбу за качества (отстраненность или исключения не допускаются);

7)      никогда не довольствоваться достигнутым качеством; всегда бороться за его непрерывное повышение.

TQM строится на трех наиболее популярных методиках, которые вызывают особый интерес в свете ОП,   – реинжиниринг, метод сравнения и наделение работников полномочиями.

1. Реинжиниринг, по словам разработчиков М. Хаммера и Дж. Чампи, - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнеса для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях результативности, как расходы, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Суть метода: рабочие операции процессов следует разрабатывать в последовательности «клиент -  организация», а не наоборот (лишь выяснив, чего хочет или в чем нуждается клиент, можно создавать структуры и планировать командную деятельность для удовлетворения этих потребностей).

              2. Метод сравнения – это сопоставление принципов работы и предоставления услуг в данной фирме с наиболее успешными примерами из практики других компаний. Сравнение фирмы с наиболее успешными компаниями позволяет: а) выбрать стратегию совершенствования; б) учиться на чужом опыте; в) осознать потребность в изменениях и показывать, как следует преобразовать процедуры, распределение работ и ресурсов.

              3. Наделение полномочиями – это предоставление работнику права на принятие решений, касающихся его служебных обязанностей, без необходимости получать дополнительное одобрение от кого-либо еще. Основными условиями, при которых наделение полномочиями может стать компонентом корпоративной культуры, являются:

а) участие;

б) инновации;

в) доступ к информации;

г) ответственность.

Наделение работников полномочиями предполагает наличие у них желания совершенствования процессов повседневной работы и взаимоотношений.

В целом менеджмент каждой организации должен определиться с уровнем использования методики наделения работников полномочиями в рамках своей системы  TQM, особенно при выборе научающихся организаций.

Современное определение термина «научающаяся организация» дано К. Арджирисом, А. Сенге (США) и др. К. Арджирис установил различие между видами обучения первого и второго порядков («одинарной петлей» и «двойной петлей»). П. Сенге описал научающиеся организации с позиции системологии, показав различие между адаптивным и порождающим (регенеративным) научением.

Обучение по одинарной петле связано с рутинным и поведенческим научением и ведет к повышению способности организации известных целей без существенных изменений своих базовых устоев.

Обучение по двойной петле ведет к пересмотру организационных целей, ценностей и убеждений, изменению корпоративной культуры, включая научение организации и тому, как учиться.

Выделяется четыре типа научающихся организаций – знающие, понимающие, думающие и научающиеся, которые характеризуются рядом отличительных особенностей (рис. 1.5), причем понимающую и думающую организации относят и к промежуточным научающимся организациям. «Знающие» организации – наиболее старые модели организаций адаптивного типа (одинарной петли). Они могут оставаться преуспевающими до тех пор, пока у них нет потребности учиться.

По-настоящему генеративная порождающая модель научения относится к научающимся организациям типа «двойной петли», в которых отношение к изменениям выражается словами «принятие» и «норма». Изменение как воздействие порождает научение. Работников в таких организациях учат тому, как анализировать последствия принимаемых ими решений и как изменять собственное поведение в случае необходимости.

Персонал в организации – основа успеха, поэтому основное внимание концентрируется на маркетинге и поиске менеджеров, позитивно настроенных на обучение в сферах коммуникаций, управления деятельностью и синтеза команд, наставничества, наделения работников полномочиями, умения командной работы, повышения качества обслуживания клиентов (рис. 1.5).

Научающиеся организации характеризуются культурными ценностями, ориентированными на человека:

а) каждый сотрудник может быть источником полезных идей, поэтому персоналу открыт доступ к необходимой информации;

б) сотрудники, сталкивающиеся с проблемами, обычно предлагают лучшие идей и пути их решения (система наделения работников полномочиями должна пронизывать всю организационную структуру);

в) научение в организационной иерархии происходит сверху вниз и снизу вверх, что приносит пользу как простым работникам, так и менеджменту;

г) выдвижение новых идей должно стимулироваться и вознаграждаться, а ошибки – рассматриваться как возможности научения.

Научение через неудачи является особенно ценностной ориентацией в корпоративной культуре научающихся организаций.

Внедрение в практику бизнеса идей научающейся организации базируется на следующих методах:

1) отказ от стереотипов и обучение своих людей смотреть на вещи по-новому (применение открытости организации, поощряемой системы оценки деятельности руководителей и специалистов по широкому кругу параметров);

2) развитие у менеджеров системного мышления (способности видеть связи между проблемами, событиями и данными в целом);

3) развитие креативности персонала, способности его вырабатывать уникальные подходы к разрешению проблем и принятию решений (креативность оценивается по двум параметрам – индивидуальной гибкости и желанию рисковать);

4) развитие ощущения личной эффективности, достигаемого через осознание личностных и организационных ценностей и упреждающего подхода к разрешению проблем;

5) привитие работникам чувства эмпатии (сопереживания) и внимания друг к другу. Подход, основанный на эмпатии, гарантирует, что люди сообща будут работать над решением проблем  организации. Эмпатия – способность поставить себя на место другого человека и увидеть вещи его глазами. Она является важным способом разрешения множества деликатных проблем, помогает менеджеру понять точку зрения работника.

Основные различия между научающимися и традиционными организациями  (табл. 1.2) показывает актуальность и значимость научающихся организаций, стремление множества предприятий и фирм работать над созданием среды гереративного научения.