Зарубежный опыт мотивации персонала

Содержание 

1. Введение………………………………………………………………...………3

2. Мотивация к труду……………………………………….……………………..4

3. Теории мотивации………………………………………………………………8

4. Зарубежный  опыт мотивации персонала…………………………………….10

5. Заключение…………………………………………………………………….18

6. Список литературы……………………………………………………………19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 
 

    В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями  встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

    Решающим  причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

    Трудовая  мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

    Неэффективная система мотивации может вызвать  у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы. 
 
 
 
 
 
 

 Мотивация к труду 
 

     Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных  теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они могут  быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания, которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа – теорий процесса мотивации.

     Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в  виде  шести  следующих одна за  другой стадии.

    Естественно, такое рассмотрение  процесса носит достаточно условный характер, так как  в реальной  жизни нет столь четкого разграничения  стадий и нет  обособленных процессов мотивации.  Однако для уяснения  того, как разворачивается  процесс мотивации,  какова  его логика  и составные  части, может  быть приемлема и  полезна ниже приводимая модель.                                               

    Первая  стадия - возникновение  потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и  начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги  для ее устранения.

       Вторая стадия - поиск путей устранения  потребности. Раз потребность  возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.     

     Третья  стадия - определение целей (направления) действия- Человек фиксирует, что  и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

     -что я должен получить, чтобы устранить потребность;

    -что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

    -в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

    -насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

    Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает  усилия  для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном  счете должны предоставить ему  возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как  процесс работы оказывает обратное влияние  на  мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

    Пятая стадия - получение вознаграждения за  осуществление действия. Проделав  определенную работу, человек либо непосредственно получает  то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. 

    Шестая  стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого  потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление  или  усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия  по устранению потребности.

    Знание  логики процесса мотивации не  дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться  по поводу того, какие  мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

    Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом  глубоком знании мотивационной  структуры человека, мотивов его действия  могут возникать  непредвиденные  изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

    Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости  действия одних  мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же  оно может  быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на  достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.    

    Филипп  Котлер считает, что в связи с  тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

    - во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

    - во-вторых, создать атмосферу  благоприятную для мотивации рабочих;

    - в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, ни им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Теории  мотивации 
 

    Такие теории базируются на изучении  потребностей  человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам  такого  подхода можно отнести американских психологов  А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

     Первая  из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание человека.

     В основе поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

    -физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т.д.;

    - потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

    - социальные потребности - необходимость  в социальном окружении, в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке;

    -потребности  в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

    -потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

     Самая высокая потребность - потребность  самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

     Долг  руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

    С развитием экономических отношений  и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации  отводится потребностям более высоких  уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений  и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным  лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих  в его правильности.

     Согласно  теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

     Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления  на курсы повышения квалификации  и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому. 
 
 
 
 
 

 Методы  и способы мотивации 
 

    Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

          Повышение разнообразия умений и навыков.

          Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а  не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

          Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом  увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать  в процессе ее выполнения, но стоит  внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.