Контрольная работа по "Информатика"

- Возможности индивидуальной  доработки ограничены. Иногда такая  доработка может подразумевать  структурные изменения ПО ERP, что обычно не допускается производителем.

- Перепроектирование бизнес-процессов  под «промышленный стандарт», поддерживаемый ERP-системой, может привести к потере конкурентоспособности фирмы.

- Установка ERP-систем может быть очень дорогостоящей.

- Производители ERP-систем могут взимать средства за ежегодное продление срока действия лицензии, независимо от размера компании, применяющей ERP-систему или ее прибылей.

- Ответы службы поддержки  на вопросы персонала фирмы  часто не соответствуют применяемой системе. Опасения по поводу компьютерной безопасности возрастают, например, когда обычному пользователю объясняют, как сходу изменить базу данных, в то время как политика компании требует обязательного аудита всех изменений, для соответствия определенным стандартам.

- ERP-системы часто не обладают гибкостью, и их трудно адаптировать к определенным потокам данных и бизнес-процессам некоторых компаний – этот факт приводится как основная причина неудач их внедрения.

- ERP-системы могут быть сложны в использовании.

- Система может страдать  от проблемы «слабого звена», т.е. неэффективность в одном подразделении или одного из партнеров может влиять на других участников.

- После установки системы,  затраты на переход на другую  версию для одного из партнеров  могут оказаться слишком высокими (что снижает гибкость и стратегический контроль на корпоративном уровне).

- Стирание границ предприятия может создать проблемы с отчетностью, сферами ответственности и моральным состоянием сотрудников.

- Меры по нераспространению  секретной информации между подразделениями могут снизить эффективность программного обеспечения.

- Часто возникают проблемы с совместимостью с устаревшими системами партнеров.

- Система может обладать  избыточными функциями, по сравнению  с фактическими потребностями заказчика.

КИС и  Internet- технологии.

Использование технологий Internet при построении КИС открывают еще одну интересную возможность. С их помощью любая компания может организовать в Internet полнофункциональное виртуальное представительство.

Во многих компаниях по всему миру уже существует сервис ввода заказов на продукцию через Internet. Одной из первых этот сервис предоставила компания Cisco Systems сделав существенно повысив уровень качества обслуживания своих потребителей.

Под виртуальным представительством (организацией) можно понимать полный спектр информационной поддержки всех поставщиков, дистрибуторов и потребителей продукции компании. Таким образом, осуществляется функция полной обратной связи по всему жизненному циклу изделий.

Дистрибуторы и потребители  продукции могут напрямую заказывать продукцию через Internet. При этом заказ, после его ввода и подтверждения становится документом в КИС и встает в очередь на обработку. Заказчик в любое время сможет контролировать этапы выполнения заказа, вплоть до отгрузки. Поставщики сырья и материалов, могут незамедлительно информировать КИС о переносах сроках поставки тех или иных комплектующих, для того, чтобы система успела переформировать производственный план и/или запустить в производство имеющиеся запасы комплектующих.

Через сервер виртуального представительства, потребители продукции могут получать всевозможную техническую и информационную поддержку, заполнять заказы на гарантийное и постгарантийное обслуживание, вносить свои предложения и замечания, участвовать в дискуссиях, касающихся обсуждения тех или иных изделий. Кроме того, может быть организована оперативная “горячая” линия поддержки всех потребителей, как по электронной почте, так и online. На основании анализа предложений и материалов дискуссии могут быть оперативно сделаны выводы о выпуске новых видов продукции или смене конфигурации существующих.

Одним из самых  тривиальных и действенных методов  конкурентной борьбы является снижение конечной цены продукции за счет снижения различных элементов спектра затрат, влияющих на ее себестоимость. Однако, если Ваше предприятие даже и добилось существенного уменьшения затрат, очень часто случается, что до конечного потребителя продукция доходит по прежней цене, а весь выигрыш в рентабельности распределяется замысловатым образом по цепочке распределения. Тем самым, обороты предприятия изготовителя не растут, а адекватной информации о том, почему это происходит у руководства нет. Исходя из этого, очень важно налаживать регулярный обмен информацией между всеми участниками логистической цепочки, чтобы четко представлять себе все ее элементы, где возникает дополнительное ценообразование. С помощью виртуальных представительств, может быть налажен оперативный мониторинг движения товара по всей цепочке поставок, и проанализирована эффективность данного канала распределения в целом.

Будущее КИС.

ERP-система сегодня — больше, чем просто система поддержки управленческих решений. Безусловно, ERP позволяет максимально оптимизировать процессы управления предприятием, что и делает этот класс решений популярным. Однако, принять решение о приобретении системы этого класса довольно сложно, так как фактически, речь идет о долгосрочных инвестициях, а это, прежде всего, оценка рисков и выгод внедрения, то есть, управленческая психология.

Одной из главных  причин ослабевания позиций «стандартных» ERP-систем является необходимость долгосрочных инвестиций, что требует от руководства предприятия понимания того, какие управленческие функции должны быть включены в стандартный пакет системы, какие будут востребованы в будущем, и каким образом эти функции будут интегрированы в систему. Прогнозировать сегодня, что будет актуально для предприятия через 10 лет, практически невозможно. Это заставляет менеджмент, особенно малого и среднего бизнеса, откладывать принятие решений по внедрению масштабных систем и обращать взор на менее функциональные, но и менее дорогостоящие решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос  19. Реинжиниринг бизнес-процессов

 

Общее управление деловыми действиями (бизнес-процессами) называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное улучшение процессов.

Бизнес-планирование предполагает первоначальное проектирование бизнеса или, другими словами, первоначальное проектирование развития деловой единицы. В последующем предприятие также нуждается в непрерывном проектировании.

Реинжиниринг  нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

При реинжиниринге  бизнеса принципиальное значение имеет  согласованность, взаимообусловленность и взаимодополняемость действий.

Еще одна особенность  реинжиниринга в его системе - каждый работник нацеливается не столько на хорошее и своевременное выполнение своих обязательств, сколько обеспечить максимально высокий конечный результат бизнеса, т.е. всегда следует «подставить плечо» сотруднику, который в такой помощи нуждается. Это труд, приносящий прибыль, а повышение финансовых результатов бизнеса позволяет существенно расширить материальное стимулирование.

Результаты  более напряженного и продуктивного  труда приносят высокий заработок, общественное признание, высокий имидж работника и большее моральное удовлетворение.

Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг  корпорации: манифест для революции в бизнесе».

Реинжиниринг  обычно представляют как фундаментальное  переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов в целях улучшения таких важных показателей: стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда  есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

Главная цель - резкое ускорение реакции предприятия  на изменения в требованиях потребителей при многократном снижении затрат всех видов.

Ключевые понятия реинжиниринга бизнес-процессов.

Фундаментальный – должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы делаем?». Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать.

Радикальный –  радикальность означает изменение  вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге  радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

Кардинальный  – если прибыль предприятия уменьшается  всего на 10%, затраты всего на несколько  процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно лишь немного улучшить, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения. В этом случае реинжиниринг предприятию не нужен, тогда применяются обычные методы, например программа постепенного улучшения качества.

Реинжиниринг  применяется в трех основных ситуациях:

1. В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном  уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. Когда текущее  положение фирмы может быть  признано удовлетворительным, но прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.

3. Реализацией  возможностей реинжиниринга занимаются  благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса.

Участники реинжиниринга бизнес-процессов.

Лидер проекта  реинжиниринга - один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности.

Управляющий комитет - состоит из членов высшего руководства  фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними.

Менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Функции:  разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Менеджеры  процессов - руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса, обеспечивает условия для ее работы, осуществляет функции наблюдения и контроля.

Рабочая команда  реинжиниринга - группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Формирование  команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации.

Этапы реинжиниринга.

1 этап: Стратегическое планирование.

Начинается  с пересмотра целей предприятия, анализа потребителей, производимых продуктов и услуг. При разработке стратегического плана необходимо:

- Определить  предназначение организации и  ее перспективы

- Выделить основные  группы потребителей и их потребности

- Произвести  анализ конкурентов

- Определить  ключевую компетенцию организации

Ключевая компетенция  — это те деловые процессы, ноу-хау, опыт и умение, которые напрямую связаны с миссией предприятия.

- Определить  список ключевых задач (увеличение  прибыли; повышение эффективности  производства; рост предприятия;  создание деловой репутации; технологическое превосходство; снижение риска банкротства и т.п.)

2 этап: Описание бизнес архитектуры организации.

 Основное  назначение данного этапа реинжиниринга  состоит в том, чтобы дать описание существующей бизнес архитектуры предприятия.

Являясь по своей  природе многогранной по формам и  содержанию представления, организация  как совокупность взаимосвязанных компонентов может быть описана в виде целого ряда самостоятельных, законченных «проекций», количество которых кроме всего прочего определяется главным образом целями менеджмента.