Матрица жизненного цикла и матрица GE

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..2-3

Виды матриц………………………………………………………………………….4

Матрица БКГ……………………………………………………………………….4-6

Матрица аутсорсинга…………………………………………………………….6-10

Матрица жизненного цикла…………………………………………………....11-14

Матрица General Electric & McKinsey (GE/MCKINSEY)………………….14-16

Структура матрицы GE/McKinsey……………………………………………16-17

 

Значения квадрантов матрицы GE/McKinsey……………………………....17-20

Недостатки матрицы GE/McKinsey…………………………………………..20-21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

     В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная консалтинго-вой компанией McKinsey&Со для корпорацией General Electric. и получившая название "модель GE/McKinsey". Как и многие другие стратегические матрицы - матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG). Матрица является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.

       Матрица General Electric & McKinsey (GE/MCKINSEY): привлекательность отрасли устойчивость бизнеса. Данная матрица разработана консультационной группой Mc Kinsey совместно с корпорацией General Electric и получила название "экран бизнеса". Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

    Типология стратегии позволяет производить анализ потенциальных изделий в контек-сте поведения потребителей и конкурентов. В рамках стратегического управления, маркетинга и других дисциплин разработано множество способов, которые позволяют произвести диагностику продуктов и рынков фирмы главным образом под углом «выигранных» и «проигранных» областей. Особого внимания заслуживают стратегические портфельные анализы. Они являются своеобразной «поддержкой» анализа среды, отрасли, стратегических групп и стратегических вариантов фирмы, как гидроусилитель в системе рулевого управления автомобилем он не заменяет движений водителя, а только облегчает их. Методы портфельного анализа помогают систематически производить диагноз ситуации подразделений фирмы (продуктов, отделов) в окружении, но не заменяют процесса формулирования исходных посылок и интерпретации результатов, которые каждый раз должны проводиться менеджером.

Аналитики могут прибегнуть к матрице из 15 ячеек, чтобы выявить предприятие - формирующийся победитель. В этой матрице хозяйственные единицы расположены с учетом стадии эволюции отрасли и сильных сторон в конкурентной борьбе, как это показано. При этом круги показывают размеры соответствующих отраслей, а части круга означают долю предприятия на рынке. А можно было бы отнести к формирующимся победителям, предприятие С - к потенциальным неудачникам, предприятие Е — к сложившимся победителям, предприятие F — к «дойным коровам», а предприятие С — к неудачникам, или «собакам». Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение предприятий диверси-фицированной компании с учетом стадии эволюции отраслей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Виды матриц

• матрица Томпсона и Стрикленда;

• SPACE-матрица оценки стратегического положения и действий компании;

• анализ кривой жизненного цикла информационной продукции и услуг;

• анализ портфеля информационной продукции и услуг на основе:

• матрицы “рост-доля рынка” (БКГ-матрица);

• матрицы “привлекательность-конкурентоспособность” (матрица McKincey);

• трехмерной схемы Абеля, и др.

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном[1] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.  Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения. На матрице по осям отображаются рост спроса (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как “матрица BCG”. По замыслу авторов метода, отдельные продукты, выпускаемые компанией следовало разбить на четыре основных категории:

 

 

 

 

 

 

 

 

Варианты матрицы:

 

Прибыли, полученные от эксплуатации “дойных коров”, утверждали в BCG, следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, “знаков вопроса”, чтобы вырастить из них “звезд” завтрашнего дня. “Собак” же надо усыплять. На первый взгляд, система казалась весьма рациональной — компания могла финансировать сама себя. Такой подход казался особенно привлекательным для специалистов по корпоративному планированию, поскольку позволял не оглядываться на рынок капитала и оправдывал существование корпоративной аристократии, контролирующей ход бюрократического процесса. Реальность, однако, оказалась совершенно иной. “Собаки” съедали все деньги, “знаки вопроса” получали вместо финансирования ценные указания, а “коровы” выбивались из сил только для того, чтобы оказаться выдоенными досуха (с соответствующим мотивационным эффектом для руководства и персонала отделения-“коровы”). Вот как охарактеризовал подобную ситуацию председатель Совета директоров компании Union Carbide Роберт Кеннеди в интервью журналу Business Week (номер от 7 ноября 1988 года): Все эти истории насчет балансирования источников и потребителей денежных средств великолепно выглядят на бумаге. Однако это никогда не получалось на практике. Когда руководство корпорации начинает самостоятельно распределять ресурсы между подразделениями, оно неизбежно допускает ошибки. Здесь следует спросить себя: а имеет ли смысл вообще держать такую кучу разнородных продуктов и мощностей по их производству и сбыту в одной компании? Не разумнее ли выделить “коров” в зрелые солидные предприятия, финансируемые главным образом в долг, а “знаки вопроса” — в инновативные растущие компании с преобладанием акционерного капитала?

В конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart провела исследование практики финансового реструктурирования американских компаний, которое выявило, что разделение “коров” и “знаков вопроса” повышает суммарную рыночную стоимость разделившихся компаний. К аналогичным выводам пришел и профессор бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг. В своей статье (“Want More Productivity? Kill That Conglomerate”, The Wall Street Journal, January 15, 1989) Лихтенберг писал: Мои исследования, основанные на данных по более чем 17.000 заводов, показывают, что диверсификация отрицательно влияет на производительность (выпуск продукции в расчете на одного занятого). Другими словами, чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на заводе…

Работы других исследователей показывают, что прибыльность корпораций также страдает в результате диверсификации.

Компания Stern Stewart рекомендует своим клиентам выделение структурных подразделений в отдельные компании по следующим мотивам:

• Отделение инновативной, легко узнаваемой деятельности от неузнаваемой, не имеющей отличий от проводимой конкурентами (commodity)

• Отделение творческой работы по развитию рынка от владения физическими активами и их эксплуатации

• Отделение малорискованных прибылей от спекулятивных инвестиционных возможностей

• Разделение видов деятельности, для успеха которых необходимы различные факторы или неодинаковая культура

• Вертикальная деинтеграция

• Разделение различных стадий жизненного цикла продуктов и компаний

• Отсечка потребителей денежных средств от их источников

• Отделение активов, под залог которых при необходимости можно привлекать долговое финансирование, от активов, требующих акционерного капитала

Если Вы озабочены созданием стоимости, говорит Беннет Стюарт, один из основателей Stern Stewart, не дробите свои акции. Дробите свою компанию.

 

III)

Матрица аутсорсинга

А что же делать компаниям – бывшим отраслевым предприятиям, которые являются “монопродуктовыми”, которые жестко привязаны к имеющимся технологиям? Проблема действительно серьезная, диверсификация, т.е. выпуск новых видов продукции (формирование бизнес – портфеля), возможна далеко не всегда. Особенно остро такой вопрос стоит перед промышленными предприятиями, которые осознают необходимость перестраивать свою деятельность, но при этом жестко базируются на существующей технологии и производственных мощностях. Ведь производственные мощности – не торговый отдел, для их эксплуатации требуются специальные знания и умения, сами мощности требуют затрат даже при их простое, продать специализированные станки и производственные линии не всегда возможно (да и жалко), просто так не “реструктурируешь”. Для производства конечного продукта нужна вся технологическая цепочка – от поставщика, до склада готовой продукции. И диверсифицироваться сложно – вроде бы все компетенции (знания, умения, опыт) нужны, ликвидируешь часть – рухнет всё, хотя и понятна острая необходимость как-то минимизировать затраты, каким-то образом перестроить деятельность компании, избавиться от тех слабых звеньев, которые делают всю систему слабой, и опереться на те сильные стороны компании, которые дают надежду на выживание. Перед такой дилеммой сегодня оказываются многие производственные предприятия, и для решения вопроса “что оставить, а что убить?” требуются иные инструменты, несколько отличные от “матрицы BCG”.

Вторым аспектом анализа положения предприятия должен стать анализ компетенций, которые имеются на предприятии. Такой анализ может быть проведен с помощью “матрицы аутсорсинга ” Суть “матрицы аутсорсинга” проста. Это, фактически, тот же двухфакторный анализ, что и в “матрице BCG”, только факторы применяются другие:

• Стратегическая важность – т.е. насколько анализируемый элемент бизнеса (рассматриваться могут самые разные аспекты – компетенции, отдельные технологические переделы, просто отделы, функции, направления деятельности и т.д.), важны с точки зрения стратегий компании. Оценки при анализе рассматриваются следующие – “высокая”, “средняя”, “низкая”.

• Оценка рассматриваемого элемента бизнес – системы по сравнению с рынком. Т.е. насколько хорошо – по сравнению с рынком – мы выполняем какую-либо работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный технологический передел, насколько хорошо выполняет свои функции какой-либо отдел, насколько квалифицированы наши сотрудники и т.д.

Оценки при анализе применяются следующие – лучше, так же, хуже. Такой анализ дает нам 9 полей, которые помогают выработать управленческое стратегическое решение по любому аспекту деятельности предприятия, вне зависимости от бизнес – портфеля компании.

Анализ любых аспектов деятельности компании с помощью “матрицы аутсорсинга” предполагает разнесение таких аспектов (компетенций, функций, переделов, технологий и т.д.) по основным ее девяти полям, и принятие решений в зависимости от поля, в которое такой аспект попал. Для примера рассмотрим компетенции – т.е. знания, умения, опыт и квалификацию наших сотрудников, выполняющих какую – либо функцию на предприятии.

В результате такого анализа могут быть приняты следующие решения по полям матрицы:

Поле 1. Высокая стратегическая важность компетенции (для достижения долгосрочных целей компании) и низкий уровень таких компетенций с точки зрения рынка. Поскольку стратегическая важность высока, высока и зависимость бизнеса от качества таких компетенций. Очевидно решение – создавать такие компетенции у себя в компании, но пока компетенции будут созданы, может быть потеряно время. Покупать эти компетенции (или результаты деятельности) на открытом рынке опасно – вы попадаете в зависимость от поставщиков, поэтому, на первом этапе, вам необходимо вступить в альянс – установить долгосрочные отношения с теми, кто этими компетенциями обладает и у кого они выше, чем на рынке. Когда свои достаточные компетенции созданы, они попадают в Поле 2.

Поле 2. Высокая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Стратегическая важность высока – компетенции надо развивать. Это объект для первоочередных инвестиций – в образование и накопление опыта (выставки, ассоциации, поощрение разработок и т.д.) носителей этих компетенций. Также, в виду важности компетенций вам необходимо организовывать защиту их носителей – устанавливать высокие “барьеры выхода” – повышать заработную плату, организовывать специальные социальные и иные мероприятия для удержания специалистов – носителей компетенции в компании.